“La responsabilidad solo es un valor cuando se está a la altura”. Con esta cita clave de Mark Bezner, propietario y director general de OLYMP Bezner KG (distrito de Luisburgo, Baden-Wurtemberg, Alemania), la empresa, conocida internacionalmente por su moda masculina de alta calidad, ha iniciado su nueva comunicación sobre responsabilidad corporativa y sostenibilidad.

En el futuro, OLYMP identificará cada producto con sus características de sostenibilidad individuales. Para ello, la marca de moda se centra exclusivamente en sellos y certificaciones reconocidos como FAIR WEAR, OEKO-TEX, GOTS, OCS, RWS, RCS y TENCEL TM, garantizando así la máxima transparencia y trazabilidad. Con esta medida, la empresa responde a las nuevas necesidades de los clientes con la vista puesta en un futuro de éxito y cumple los requisitos normativos de la nueva Directiva de la UE sobre el empoderamiento de los consumidores (EmpCo) en la lucha contra el greenwashing.

“Ahora comunicamos claramente en nuestros productos las características ecológicas y socialmente más sostenibles de los materiales, certificadas por estándares reconocidos. De este modo, no solo ofrecemos a los seguidores de nuestra marca una orientación clara a la hora de comprar artículos de OLYMP, sino que también asumimos nuestra responsabilidad en toda la cadena de suministro”, afirma Johann Trischberger, director de operaciones de OLYMP Bezner KG, y añade: “La responsabilidad necesita un rostro para ser creíble. Por eso, Mark Bezner, como propietario de la empresa y empresario familiar de tercera generación, respalda personalmente nuestra promesa con su declaración”.

La tienda online también se ha rediseñado para ser más moderna y fácil de usar. Aquí, los clientes pueden utilizar filtros de búsqueda claros en el punto del menú de navegación “Estándar del producto” para consultar específicamente las propiedades sostenibles de las prendas, como fibras naturales con certificación ecológica o fibras animales certificadas, producción controlada y porcentajes de materiales reciclados o de origen vegetal. Además, una landing page individual y la sección de responsabilidad en la web corporativa ofrecen información detallada. A partir de la colección de Otoño 2026, los productos llevarán etiquetas colgantes que indicarán el compromiso de responsabilidad, mientras que las etiquetas de cuidado especificarán las normas y sellos correspondientes.

El desarrollo de este nuevo enfoque se basa en una encuesta a clientes realizada por la empresa en 2025. Según la encuesta, la sostenibilidad es un tema importante para muchos a la hora de comprar ropa. Los encuestados calificaron como especialmente importantes la alta calidad, la larga durabilidad, el uso de materiales inocuos para la salud y unas condiciones de trabajo justas en la producción.

OLYMP Bezner KG, con sede en Bietigheim-Bissingen, cerca de Stuttgart, es el líder del mercado de camisas en Alemania. Además, su surtido de prendas de alta calidad, que incluye camisas de vestir, informales y de gala, así como prendas de punto, accesorios y pantalones, se distribuye en más de 40 países de todo el mundo.

Madrid – El grupo español de grandes almacenes El Corte Inglés ha informado esta misma mañana de lunes de los resultados registrados al cierre de su último año fiscal de 2025. Ejercicio finalizado a fecha del pasado 28 de febrero de 2026, que la compañía alcanzó a completar elevando ingresos y beneficios, al tiempo que lograba seguir reduciendo su deuda.

En base de este modo a las informaciones facilitadas por la dirección de la misma compañía española, El Corte Inglés (ECI) cerró su ejercicio de 2025/2026 registrando unos ingresos totales por valor de 17 247 millones de euros. Una cantidad que supone un aumento de un +3,43 por ciento respecto a los 16 675 millones de euros ingresados durante su anterior ejercicio fiscal de 2024. Unos ingresos de los cuales, se puntualiza, 14 988 millones de euros se registraron como cifra de negocio, y en lo que por su lado representa un aumento de únicamente un +1,36 por ciento, respecto a los 14 786,06 millones de euros que facturó el grupo por su actividad en 2024.

Mientras tanto y en términos de rentabilidad, la compañía informa de un beneficio neto que se situó al cierre del ejercicio en los 628 millones de euros; un +22,65 por ciento más que con respecto a los 512 millones de euros de beneficio recogidos hace un año. Una partida que en su caso, y como beneficio neto del negocio, se ha terminado por traducir en un beneficio neto recurrente por valor de 522 millones de euros; un +11 por ciento por encima de los 470 millones de euros de beneficio neto recurrente recogidos en 2024.

Completando la serie de principales indicadores económicos registrados por la compañía al cierre del ejercicio de 2025, desde la dirección de El Corte Inglés destacan tanto el crecimiento del ebitda, que pasa de los 1 209 a los 1 266 millones de euros (+4,7 por ciento), como la reducción de su deuda neta, hasta los 148 millones de euros. Una contracción que, destacan, ha permitido al grupo cerrar el ejercicio con un endeudamiento de 1,3 veces su ebitda, “el más bajo en casi dos décadas”.

“Estos resultados demuestran la solidez de la compañía, y nos permiten abordar con confianza los próximos años con mayor inversión y crecimiento, con la aspiración de hacer siempre única la experiencia de todos los clientes de El Corte Inglés”, no ha dudado en salir a declarar Cristina Álvarez, presidenta de El Corte Inglés, con motivo de esta presentación de resultados, la primera que realiza el grupo desde su designación efectiva como nueva presidenta del Consejo de Administración el pasado 15 de enero.

Con “Moda y Belleza” como unidad de negocio clave

Analizando el comportamiento del grupo por áreas de actividad, el negocio de retail vuelve naturalmente a representar la principal fuente de ingresos de ECI, con un volumen global de ingresos de 13 216 millones de euros (+1,84 por ciento de crecimiento interanual).

Como parte de ese desempeño, las ventas del área de “Moda y Belleza” siguieron consolidándose como un elemento clave de los balances del grupo, elevando su facturación hasta los 5 882 millones de euros (+3,11 por ciento). Completándose la partida con las ventas generadas por las áreas de “Alimentación y Hostelería”, por 3 064 millones de euros (+0,66 por ciento); “Hogar y electrónica”, por 2 776 millones de euros (+2,94 por ciento); y por una tercera partida “cajón de sastre” de otros ingresos por la cuantía restante de unos cerca de 1 494 millones de euros (+42,17 por ciento).

Por canales, la compañía no ha precisado qué impacto de estos ingresos por su actividad minorista llegó a generarse en sus tiendas físicas y cuál desde sus plataformas de comercio online. Un entorno que se entiende que sigue a día de hoy siendo minoritario en sus efectos sobre los balances de ECI, y sobre el que únicamente se ha señalado que la compañía cuenta con 16,3 millones de clientes registrados en su plataforma online, y el que las visitas a las webs y Apps del grupo se elevaron en 2025 hasta superar las más de 1 007 millones de visitas (+12,93 por ciento).

Y con Viajes El Corte Inglés creciendo al +70 por ciento

En cuanto al desempeño de sus demás líneas de negocio, al margen de la de la actividad minorista, los ingresos por la “Comercialización de Espacios” se han elevado hasta los 95 millones de euros (+14,93 por ciento); y los de “Viajes El Corte Inglés” hasta los 3 489 millones de euros (+69,88 por ciento). Cerrándose el desglose con las partidas de “otras líneas de negocio” de los que participa el Grupo de grandes almacenes, y entre los que se encuentran “Financiera El Corte Inglés”, que cerró el ejercicio con un beneficio neto de 56 millones de euros (+10,7 por ciento); y “Seguros El Corte Inglés”, que lo hizo con uno de 71 millones de euros (+6,3 por ciento).

Aumento de las inversiones

A la vista de los buenos desempeños registrados a lo largo del ejercicio por cada una de sus distintas ramas de actividad, del control sobre sus cuentas que ha llevado a la reducción de la deuda, y de cómo las inversiones realizadas en 2025, han permitido elevar el valor de los activos del Grupo en el orden de 311 millones de euros, la compañía confirma que para este ejercicio de 2026 se realizarán nuevas inversiones por un importe de unos 650 millones de euros. Cuantía que ya se adelantaba en enero coincidiendo con la entrada efectiva de Cristina Álvarez como presidenta de El Corte Inglés, y que se invertirá en el contexto de ejecución del nuevo plan estratégico de 2025 a 2030 de la compañía. Una hoja de ruta para la que se han comprometido inversiones del orden de 3 000 millones de euros, de los que 567 millones se ejecutaron en 2025, como punto de partida de un “esfuerzo inversor” que ahora se eleva en un +14,63 por ciento, hasta esos 650 millones de euros para 2026 comprometidos por la dirección de ECI, que celebrará su próxima Junta General de Accionistas el próximo 24 de julio.

Madrid – Gerescal, el Sistema Colectivo de Responsabilidad Ampliada del Productor (SCRAP) impulsado a finales de 2022 por nueve empresas del sector del calzado, y al que a día de hoy ya se han unido más de 40 empresas productoras, lleva su programa piloto para la recogida y revalorización de calzado usado a una nueva fase, con su implementación desde el interior de las mismas tiendas de los vendedores y firmas productoras del calzado. Una medida con la que persiguen seguir avanzando en el desarrollo de un completo “modelo de circularidad” para el sector en España, con la capacidad ya no solamente de involucrar a los propios fabricantes y vendedores, sino además y muy especialmente a los mismos consumidores.

Tal y como se han encargado de señalar desde la dirección de la misma Gerescal, tras su fundación en 2022 y su puesta en marcha de 2024, el SCRAP abría un nuevo y decisivo capítulo en su desarrollo anunciando, a mediados del pasado mes de marzo de este 2026, la puesta en marcha de un programa piloto para la recogida, clasificación, reutilización, reparación y reciclaje de calzado y prendas y textiles usados. Una iniciativa con la que terminaban de dar cuenta de sus ambiciones por constituirse en una plataforma integral para la revalorización y el tratamiento de residuos textiles y de calzado, y sobre la que precisaban que, en lo referente a los residuos textiles, el piloto se ejecutaría de la mano de la empresa valenciana Texlimca, especializada en el reciclaje y la gestión de residuos textiles; y a los residuos de calzado, el que se haría de la mano de Inescop, el Instituto Tecnológico del Calzado y Conexas, y desde donde se están encargando de la coordinación científica, la recopilación de KPIs y el seguimiento de las rutas de gestión del calzado posconsumo. Tareas a las que además suman desde Inescop las de analizar fracciones de materiales de los residuos recogidos, para estudiar el comportamiento del calzado al final de su vida útil y opciones para potenciar la recuperación y la revalorización de los materiales.

Como nota adicional, y para el mismo ámbito del calzado al que en un comienzo se mantenían enfocados de manera exclusiva desde Gerescal, se precisaba además que el proyecto piloto para la recogida y revalorización de calzado poscunsumo se ejecutaría en dos fases complementarias. La primera, y que se empezaba a poner entonces ya en práctica, consintiente en una recolección indirecta a través de contenedores ubicados en la vía pública, en asociación con las iniciativas de economía social Proyecto Lázaro y Humana Fundación Pueblo para Pueblo; la segunda, y que es la que ha comenzado ahora a ejecutarse también, una recolección directa desde una muestra representativa de tiendas de compañías adheridas a Gerescal. Unos establecimientos en cuyo interior han comenzado ya a instalarse una serie de contenedores de recogida, desde los que directamente se recolectará el calzado usado de los clientes, para desde ahí trasladarse a las plantas de clasificación de residuos textiles que operan Proyecto Lázaro y Humana.

La apertura de esta nueva fase con la que la iniciativa se arranca con una recolección directa de manos de los mismos productores y comercializadores de calzado, persigue “el objetivo” de seguir contribuyendo a “implantar un modelo de circularidad real, medible y trazable” para el sector en España, destacan desde Gerescal. Una meta para la que ahora la iniciativa piloto abre esta nueva fase, desde la que se pondrá atención en seguir analizando “la viabilidad” de ese modo, al tiempo en el que además se estudian las posibles “diferencias sustanciales de gestión y valor del residuo comparándolo con la recolección en la vía pública” que venía, y continúa, haciéndose.

En asociación con 7 fabricantes y la cadena multimarca Casas

Siguiendo con ese propósito, los contenedores de recogida se han y terminarán de instalar en un total de 61 tiendas de las distintas partes de España. Puntos de venta de los cuales 13 forman parte de la red comercial minorista de la cadena multimarca de zapaterías Casas, mientras que las 48 restantes lo hacen de las redes comerciales de un total de 7 fabricantes y marcas de calzado. Operadores entre los que encontramos, precisan desde Gerescal, a las marcas Pikolinos, Wonders, Mustang, Gioseppo, Zapato Feroz, Boreal y Abarcas Mibo.

Para la correcta y más óptima ejecución de esa nueva fase del programa piloto de recogida de residuos textiles impulsado por Gerescal, las marcas y compañías participantes están encargándose de impartir una formación especial y específica a los trabajadores de sus plantillas de venta, quienes ejercerán de facto a modo de “embajadores reales” del proyecto. Un papel para el que se centrarán en tratar de “sensibilizar” a los clientes sobre el consumo responsable, y sobre cómo funciona y a dónde irá destinado el calzado usado que depositen en los contenedores de recogida instalados en las tiendas. Una acción para la que las diferentes marcas están estudiando igualmente poner en práctica diferentes “tácticas de motivación” con incentivos, y que según cada caso podrán llegar a contemplar el reparto de descuentos especiales para próximas compras, así como toda clase de otras iniciativas dirigidas a la “fidelización emocional” basada “en el orgullo de colaborar para disfrutar de un planeta más sostenible”.

En este sentido, cuatro posibles destinos distintos son los que le esperan al calzado posconsumo que sea recopilado en los contenedores del programa piloto, y que en las plantas de Humana y Fundación Lázaro será clasificado entre apto para su reutilización, o bien para su reparación, y ya en caso contrario para su reciclaje, y en el peor con su descarte. Para estos dos últimos casos, el calzado que sea rechazado se destinará como fuente de valorización energética; mientras que el destinado a reciclaje será ya sometido al proceso de trituración, molienda y separación gestionado por Inescop. Un proceso a partir del que se desintegrarán y separarán sus principales componentes, entre fibras, cueros, polímeros, espumas y metales; materiales que se buscarán reintegran a la cadena de la industria del calzado como elementos de un modelo circular. En el caso sin embargo en el que no puedan reaprovecharse, y ni tan siquiera utilizarse para la fabricación de nuevas suelas para zapatos, los materiales de desecho se destinarán a la fabricación de pavimentos para parques y pistas deportivas, y ya en el caso de que tampoco sea posible su uso con este fin, se optará por su valorización energética, evitando con ello el que en cualquier caso puedan terminar en un vertedero.

La nueva fase de “este proyecto piloto sitúa los contenedores de recogida selectiva en los establecimientos oficiales de las firmas participantes, convirtiendo el punto de venta en el epicentro de la corresponsabilidad junto al consumidor, y en una forma de fidelización consciente desde la propia marca y su plan de circularidad”, destacan desde Gerescal. A medida que vaya ejecutándose la iniciativa, y en la que además esta sirva para asentar el modelo del SCRAP, “el calzado posconsumo aportado por los compradores dejará de considerarse un desecho para convertirse en una fuente de información clave y en materia prima de alto valor”, y todo ello gracia a un sistema que, remarcan, “asegura una garantía de trazabilidad completa, controlando el residuo desde que entra al contenedor” y “hasta su transformación”.

Madrid – Siguiendo con lo acordado durante la última Junta General de Accionistas de Puig, la multinacional española de la moda y la belleza hará efectivo esta semana el pago a sus accionistas del dividendo de 2026, a cargo del ejercicio de 2025. Un total de más de 237 millones de euros, equivalente a cerca de un 38 por ciento del beneficio neto total registrado por el grupo durante su último año fiscal, y de los que una parte más que significativa, y representativa de más de un 75 por ciento, irá a parar a manos de los miembros de la familia fundadora de la compañía.

Recapitulando, y completando, de este modo las informaciones ya adelantadas por FashionUnited hace hoy justamente una semana, durante su última Junta General de Accionistas del pasado viernes 29 de mayo, los accionistas de Puig acordaron por amplia mayoría aprobar la propuesta de aplicación del resultado correspondiente al ejercicio de 2025, cerrado a fecha del pasado 31 de diciembre, presentada a la Junta por el Consejo de Administración de Puig. Un órgano de gobierno desde el que, tal y como a este mismo respecto se encargasen ya de adelantar con motivo de la presentación de esos resultados del ejercicio de 2025 a mediados del pasado mes de febrero, se propuso para su aprobación para este 2026 un aumento del dividendo para los acciones de un +11,88 por ciento, desde los 0,376815 del pasado año a los 0,42159 euros por acción que se han acordado repartir en concepto de dividendo en este 2026, con cargo a los resultados de 2025.

Según defendían desde la dirección de Puig en febrero, en el momento de anunciar esta propuesta de dividendos para este año, su propuesta, sujeta a la aprobación de la Junta General de Accionistas, se mantenía en la línea de la política retributiva de Puig, desde la que la multinacional de la moda y la belleza española cuenta por compromiso el de distribuir cerca del “40 por ciento del beneficio neto reportado como dividendo”. Un porcentaje, y un compromiso, que se han traducido en esta ocasión en, primero, apartar de los 617,10 millones de euros de beneficio registrado en 2025 algo más de 435,54 millones de euros; un 70,58 por ciento del total. Cantidad de la cual los accionistas de Puig han aprobado destinar a otras reservas voluntarias algo más de 198,06 millones de euros (aproximadamente un 32 por ciento del beneficio neto total), y al pago de dividendos los restantes y algo más de 237,47 millones de euros (un 38,48 por ciento del beneficio neto total). Partida que, a razón de a esos 0,42159 euros por acción, se repartirá entre todos los accionistas de Puig que contaran con títulos en propiedad de la multinacional española de la moda y la belleza al cierre de la sesión de cotización del pasado viernes día 12 de junio, este próximo miércoles día 17 de junio.

Con más del 75 por ciento de los dividendos yendo a manos de la familia Puig

De entre todos los beneficiarios de esta política retributiva y de este dividendo acordado para 2026, los que se verán más favorecidos sin duda alguna serán los herederos y miembros de la familia fundadora del grupo propietario de marcas de moda tan reconocidas como Carolina Herrera, Jean Paul Gaultier, Nina Ricci o Paco Rabanne. Unos Puig que mantienen el control sobre la compañía, tanto en derechos de voto como en derechos económicos, a través de la sociedad de cartera Exea Inversión Empresarial, controlada a su vez por Exea Quorum, el holding familiar de la familia Puig.

Partiendo de la información registrada a fecha del cierre de su último ejercicio anual completo de 2025, a través de Exea Inversión Empresarial los Puig ostentan un 93,2 por ciento de los derechos de voto de la compañía; un +0,21 por ciento más que con respecto al 93 por ciento que controlaban al cierre del ejercicio de 2024. Un porcentaje absoluto sobre los derechos de voto, y al que se apunta como posible principal causa de la elevada volatilidad que experimentan sus acciones en el parqué, resultado de una falta de interés por parte de los inversores institucionales por participar en empresas con porcentajes de votos tan concentrados, que no obstante difiere del porcentaje de los derechos económicos que cuentan en su mano los Puig, a través de la misma sociedad de cartera.

Como factor decisivo a ese respecto, se encuentran las dos categorías distintas de acciones que se acordaron para formalizar la salida a Bolsa de la compañía, el 3 de mayo de 2024. Acciones para las que se acordaban unos títulos de Clase A, con 5 derechos de voto cada uno, así como unos títulos de Clase B, con 1 derecho de voto cada uno, aunque sin embargo reservando para cada una de las dos categorías de acciones “los mismos derechos económicos”, incluidos entre ellos “el derecho a recibir, en las mismas cantidades, dividendos y otras distribuciones declaradas, realizadas o pagadas sobre el capital social de la Sociedad”. Distinción de este modo que lleva a que, y tal y como consta en los informes de Puig de cierre del ejercicio de 2025, frente al 93,2 por ciento de los derechos de voto, Exea Inversión Empresarial ostente un 74,4 por ciento de los derechos económicos de la compañía. Porcentaje que se incrementa en un +1,22 por ciento frente al 73,5 por ciento con el que contaba la sociedad al cierre del ejercicio de 2024.

Completando este reparto, y para el cierre igualmente de 2025, las 568 187 026 acciones de Puig, resultado de la suma de las 393 367 348 acciones “especiales” de Clase A, y las 174 819 678 acciones “ordinarias” en circulación de Clase B, se encuentran de este modo en esa mayoría de un 74,4 por ciento en manos de los Puig; con un 24,7 por ciento en las de otros accionistas minoritarios, y con un 0,9 por ciento de acciones en autocartera. Un volumen de acciones este último que no cuenta con derecho a dividendo, lo que termina por “inflar” la cuota de dividendos de los otros dos grupos, del 74,4 al 75,07 por ciento en el caso de los derechos económicos de Exea, y del 24,7 al 24,93 por ciento el de los otros accionistas minoritarios. Porcentajes que ya y por último se traducen en que, para el caso de Exea y de los Puig, estos terminarán por ingresar más de unos 178,27 millones de euros en dividendos; y los demás accionistas los restantes y cerca de 59,20 millones de euros. Cifra de la que una parte incluso también irá a parar a los miembros de la familia Puig que cuenten con acciones a título personal y al margen de Exea, tal y como es el caso del mismo Marc Puig, presidente ejecutivo de Puig, y sobre quien se informaba de que al cierre del ejercicio de 2025 contaba con acciones propias representativas del 0,159 por ciento de los derechos de voto de la compañía.

Con una pérdida acumulada de un -32,65 por ciento de capitalización

Tomando como referencia el valor de esos 24,50 euros por acción en los que se fijó el precio de las acciones de Puig para su salida a Bolsa, los títulos de la compañía española acumulan a día de hoy una pérdida de valorización a sus espaldas de un -32,65 por ciento, tras la apertura de la jornada de este lunes 15 de junio en los 16,50 euros el título. Un precio sobre el que ya han comenzado a experimentar ligeras correcciones tras la apertura de los mercados, pero en cualquier caso en el que han abierto un +2,23 por ciento por encima de los 16,14 euros en los que marcaban al cierre de la sesión del pasado viernes día 12 de junio, impulsadas —al igual que el resto de las cotizadas de manera prácticamente generalizada— por el reciente anuncio del presidente Trump sobre un acuerdo definitivo de Paz entre Estados Unidos e Irán.

París - Más de dos años después de que la Asamblea Nacional aprobara una proposición de ley para frenar el auge del fast fashion, representado principalmente por el gigante Shein, la tramitación del texto se reanudará en el Parlamento con la convocatoria de una reunión muy esperada la próxima semana.

Aprobada por los diputados en marzo de 2024 y posteriormente por el Senado en junio de 2025, la proposición de ley de la diputada de Horizons, Anne-Cécile Violland, había sido enviada a la Comisión Europea para que evaluara su conformidad con el derecho europeo.

Sin embargo, el ejecutivo de la UE se ha opuesto al texto en varios puntos, lo que ha dado lugar a largas conversaciones con el Gobierno francés y ha retrasado la celebración de una comisión mixta paritaria (CMP), paso necesario para que el Parlamento apruebe el texto. Varias asociaciones habían mostrado su indignación por este bloqueo.

Esta reunión entre diputados y senadores, que deberá culminar en un texto de consenso entre ambas cámaras, ha sido finalmente convocada para el 17 de junio, según ha anunciado este viernes la Sra. Violland, una información confirmada por el Gobierno.

"Francia ha respondido de manera firme y argumentada" a las observaciones de la Comisión Europea, ha declarado la diputada en un comunicado. "La CMP será precisamente la ocasión de encontrar una redacción sólida, ambiciosa y compatible con el marco jurídico europeo", ha añadido.

La proposición de ley establece toda una serie de herramientas para limitar el fenómeno en plena expansión del fast fashion, esa moda ultraefímera, a través de medidas como la prohibición de la publicidad o sanciones económicas.

"Esta ley debe distinguir por fin, en nuestro derecho, a las empresas que han optado por la transición ecológica (...), de aquellas que siguen prosperando con un modelo destructivo —para el planeta, para nuestra salud y para los empleos del textil francés", ha subrayado Anne-Cécile Violland. Si se aprueba un texto de consenso en la CMP, este deberá ser adoptado por ambas cámaras para que la ley quede aprobada de forma definitiva.

Madrid – El presidente de los Estados Unidos, Donald J. Trump, ha anunciado que el país ha logrado cerrar un acuerdo definitivo de paz con la República Islámica de Irán, que pondrá punto final a los enfrentamientos armados entre ambos países, y permitirá la reapertura completa —y sin peajes— del estrecho de Ormuz. Tratado que se terminará de firmar, de manera oficial, entre los representantes de ambos países este próximo viernes, 19 de junio de 2026.

Tras a este respecto el estallido del conflicto armado entre Estados Unidos, Israel e Irán, con los ataques efectuados por los ejércitos de los dos primeros países contra la república islámica del pasado sábado 28 de febrero, y después de acordar ese discutido, y más que tenso y tensionado por todas las partes, alto el fuego bilateral anunciado a comienzos de abril, tres meses han terminado que pasar hasta que, y finalmente, se haya logrado acordar un tratado definitivo que logre poner punto y final a este último conflicto que viene sacudiendo desde comienzos de año toda la región de Oriente Próximo. Acuerdo que ya se ha completado, y sobre el que quedan ya solamente una serie de asuntos menores que cerrar, de cara a su firma definitiva, este próximo viernes 19 de junio de 2026.

Así se ha encargado de anunciarlo el presidente de los Estados Unidos, Donald J. Trump, nuevamente a través de su cuenta oficial en su red social Truth. Perfil que actúa de facto y que instrumentaliza a modo de área de prensa de su presidencia, y desde el que de manera más que habitual se transmiten informaciones de hondo calado que afectan a todo el país, así como a sus relaciones con terceras naciones; en esta ocasión la noticia sobre el acuerdo de paz definitivo que se ha logrado acordar con la República de Irán. Una noticia sobre la que Trump informaba escasamente unas pocas horas después de haber amonestado a Israel por sus últimos ataques en el Líbano; y mientras participaba de las celebraciones del “UFC Freedom 250”. El más que controvertido combate que se ha celebrado durante la tarde-noche de este domingo, 14 de junio de 2026 hora de Washington DC, en los jardines de la Casa Blanca, para celebrar el 250º aniversario de la fundación del país —y el del 80º aniversario del propio presidente Trump—; evento que incluía el combate por el título indiscutido del peso ligero de la competición, y que finalmente se ha saldado con la victoria del estadounidense Justin Gaethje ante el hispanogeorgiano Ilia Topuria.

“El acuerdo con la República Islámica de Irán ya está completo”, anunciaba a este respecto desde su cuenta en Truth el presidente Donald Trump, a las 23:29h de la noche de este domingo 14 de junio, hora de la Costa Este de EEUU. “Enhorabuena a todos”, celebraba el presidente estadounidense, para desde ahí continuar decretando el que “por la presente, autorizo plenamente la apertura sin peaje del estrecho de Ormuz y, simultáneamente, autorizo la retirada inmediata del bloqueo naval de los Estados Unidos”, añadía, para ya concluir con un “buques del mundo, arrancar vuestros motores” y “¡que fluya el petróleo!”.

Completando ese primer anuncio, Trump publicaba cerca de una hora después, en torno a las 00:27 de la madrugada de este lunes días 15 de junio hora de Washington DC, una nota adicional, también desde Truth, desde la que destacaba como “este gran acuerdo traerá paz y seguridad a toda la región”. “Muchos presidentes han intentado lograr la paz con Irán, y todos han fracasado antes que yo”, se congratulaba de sí mismo el presidente estadounidense. Pero “los líderes de la región han encontrado, por primera vez, un presidente que puede ayudarlos a alcanzar una paz verdadera”. “Con la apertura del estrecho tras la firma del acuerdo el viernes, y la retirada de las minas, el petróleo volverá a fluir en ambos extremos para la región, y para el mundo”.

Firma el viernes 19 de junio, en Suiza

Sin que se haya terminado de concretar quienes terminarán por participar del acto de firma del tratado, para lo que ni tan siquiera se descarta que pueda llegar a darse refrendado por el mismo presidente estadounidense, quien esta semana se desplaza hasta Europa para asistir a la cumbre del G7 que arranca este lunes en la ciudad francesa de Évian, ya el primer ministro de Pakistán, Shehbaz Sharif, se había encargado de adelantar que la firma tendría lugar el viernes antes de que lo hiciera el mismo Trump. Apunte sobre el que además el pakistaní añadía, desde su condición como mediador en las negociaciones entre ambos países, que la firma del acuerdo tendrá lugar en Suiza, así como el que el tratado incluye el fin de todas las operaciones militares, en todos los frentes, incluyendo el Líbano.

“Tras intensas negociaciones, nos complace anunciar que se ha alcanzado un Acuerdo de Paz entre los Estados Unidos de América y la República Islámica de Irán”, en virtud del cual “ambas partes han declarado el cese inmediato y definitivo de las operaciones militares en todos los frentes, incluyendo el Líbano”, se encargaba de anunciar Sharif desde su cuenta oficial en X. “La ceremonia oficial de firma tendrá lugar el viernes 19 de junio en Suiza”, y de cara a la misma, proseguía, “agradecemos a los Estados Unidos de América y a la República Islámica de Irán su compromiso con la búsqueda de una solución diplomática al conflicto”. “Asimismo, expresamos nuestro sincero agradecimiento a nuestros hermanos en esta labor de mediación, al gran liderazgo del estado de Qatar, por su apoyo para alcanzar este acuerdo”, y “damos especialmente las gracias al liderazgo visionario del Reino de Arabia Saudita y al de la República de Turquía por sus inmensas contribuciones en este sentido”. “Con el acuerdo ya cerrado, los mediadores facilitarán una serie de reuniones esta semana”; unas “conversaciones previas a la implementación” del tratado que, apostillaba el primer ministro de Pakistán, “sentarán las bases para las negociaciones técnicas y la ceremonia oficial de firma”.

Con el partido de España frente a Cabo Verde arranca hoy la participación de La Roja en el Mundial masculino. Más allá del terreno de juego, el torneo también supone un importante escaparate para Capelli Sport, la marca deportiva estadounidense que viste a la selección caboverdiana y comercializa productos bajo licencia oficial de la FIFA.

Especializada en deportes de equipo, Capelli Sport ha construido una sólida presencia en Europa a través de acuerdos con clubes como el VfL Osnabrück, el Grasshopper Club Zürich o el Sheffield FC. Desde hace más de una década, la compañía opera su sede europea desde Ratingen, cerca de Düsseldorf, una ubicación estratégica en uno de los principales polos futbolísticos de Alemania.

En esta entrevista, Kay Mourheg, presidente de Capelli Sport para Europa, analiza las expectativas de la compañía ante el Mundial, repasa la evolución reciente del negocio y detalla los mercados que considera prioritarios para la próxima fase de expansión de la marca.

El Mundial está a la vuelta de la esquina. ¿Qué esperan del torneo?

El torneo es especialmente interesante para nosotros por varias razones, sobre todo porque se celebra en casa. Nuestra empresa matriz está en Estados Unidos, con la sede central en Nueva York y Nueva Jersey, y nuestro centro de distribución se encuentra a solo cinco minutos del MetLife Stadium, donde se jugará la final.

Para el mercado de allí, este es un acontecimiento de suma importancia. Ya somos líderes del mercado en el fútbol amateur estadounidense; todo lo que está por debajo de la Major League Soccer (MLS) forma parte de nuestro negocio principal. Cuando un megaevento como este llega al país, impulsa todo el deporte. Para nosotros, como líderes del mercado, esto supone un impulso notable: en las ventas, en el número de jugadores, en el crecimiento de socios y en la creación de nuevos clubes de fútbol. Por eso, queremos estar presentes sí o sí, al menos con una selección sobre el terreno de juego.

¿Tienen una idea aproximada del impulso en ventas que generará el torneo?

Depende de cuántos de nuestros clubes actuales se beneficien y de cuántos nuevos clubes se acerquen a nosotros. Históricamente, en periodos como este, el foco de todo el mercado se desplaza fuertemente hacia el fútbol.

También influye hasta dónde llegue la selección anfitriona; si queda eliminada en la fase de grupos, el efecto se desvanece rápidamente. En Estados Unidos, los megaeventos se suceden uno tras otro sin interrupción. Por lo tanto, para el deporte sería beneficioso que la selección estadounidense llegara lo más lejos posible. Estimamos que, a corto plazo, puede haber un crecimiento de hasta el 10 por ciento en el fútbol juvenil estadounidense. Además, los años de Mundial son, por lo general, años de crecimiento para las marcas deportivas. Y como nosotros atendemos al deporte de equipo directamente, sin pasar por el comercio minorista, notamos estas tendencias de inmediato en el mismo año.

¿Cómo ha ido el primer semestre para ustedes, tanto a nivel global como en Europa?

Bien. Solo la colaboración con Cabo Verde, que se ha anunciado este semestre, ha atraído automáticamente mucho interés. Si se tiene en cuenta qué pocas marcas, aparte de los tres grandes actores, están presentes en un Mundial —son apenas un puñado—, esto nos ayuda enormemente, también en las conversaciones directas con los clubes. Además, hemos tenido otros temas fuertes: el lacrosse y el hockey sobre hierba, este último cada vez más activo con la proximidad del Campeonato de Europa. En general, ha sido un semestre muy dinámico.

¿Puede darnos algún dato sobre la evolución de las ventas?

Todavía no de forma definitiva. Es un negocio muy estacional y a lo largo del año todavía pasan muchas cosas. No somos una marca que espere a las rondas de pedidos anticipados; como servimos directamente al deporte de equipo, la evolución de nuestras ventas es más inmediata. Cuando empieza la temporada, vemos qué ha deparado el año. Otras marcas ya han cerrado sus pedidos hace tiempo y apenas pueden influir en los resultados de este año. Nuestro ciclo es diferente: todavía hay mucho movimiento.

Además del segmento de ropa deportiva, también es responsable de Capelli New York. ¿Nota diferencias entre ambas áreas ante el actual clima de consumo?

Sí, sin duda. El sector deportivo evoluciona de forma diferente a la moda. En el área de moda y accesorios, dependemos mucho del clima general de consumo e incluso del tiempo; si la gente sale menos de compras, se refleja de inmediato. En el deporte de equipo, en cambio, el negocio es más sólido. Mientras el balón ruede, hay movimiento, con relativa independencia del tiempo. Los ciclos relevantes en este caso son más bien los Mundiales, los megaeventos o el éxito deportivo de una selección nacional.

¿Qué peso tiene Capelli Sport en comparación con la división de moda?

La marca deportiva es claramente el gran sector de crecimiento del grupo. El negocio de accesorios de moda, principalmente bajo la marca Capelli New York, existe desde la fundación de la empresa hace 36 años. Somos líderes del mercado en ese sector y facturamos unos 300 millones. El potencial de crecimiento en este segmento está prácticamente agotado.

En el deporte, en cambio, tenemos unas tasas de crecimiento enormes. La marca existe desde hace doce años, ya somos líderes del mercado en el fútbol juvenil y amateur de Estados Unidos y facturamos unos 85 millones en todo el mundo, más de lo que algunas marcas consolidadas en Alemania han logrado en más de 100 años. Por eso, la proporción entre ambas áreas a nivel de grupo está cambiando rápidamente. El foco está claramente puesto en la marca deportiva.

¿Y cómo es la situación en Europa?

En Europa, la proporción está más equilibrada; aquí llevamos 26 años activos con la división de moda. La distribución de la facturación entre deporte y moda es de aproximadamente 50-50.

¿Cómo están estructurados los canales de distribución?

En el sector de la moda, es un negocio mayorista clásico. Y lo que es más importante: comercializamos nuestra marca en espacios propios y autogestionados dentro de grandes almacenes, sin personal propio pero con una imagen de marca definida. Estamos presentes, por ejemplo, en Galeria y P&C. A esto se suma la producción de marca blanca para grandes minoristas, así como la inclusión de nuestras propias marcas.

En el segmento deportivo, la venta directa es el negocio principal. Nuestro propio equipo de ventas vende directamente a los clubes, con un trato personal. El canal mayorista juega un papel secundario y se limita a productos de merchandising, como las camisetas de los aficionados de Cabo Verde. También trabajamos con distribuidores deportivos generalistas como Engelhorn, así como con equipamiento, accesorios y balones, a excepción de la equipación de los clubes, que no se vende a través del comercio minorista.

Sus colaboraciones en el fútbol abarcan desde el nivel profesional hasta el deporte amateur, y también cuentan con tiendas para aficionados integradas en su web. ¿Dónde trazan la línea entre patrocinio y clientela?

No siempre se trata de un patrocinio. Muchos clubes colaboran con nosotros porque les prestamos servicios, como crear una colección para el club o configurar una tienda para el equipo en nuestra tienda online. Son colaboraciones que no tienen carácter de patrocinio. Un patrocinio comienza a partir de un cierto nivel, y para nosotros la categoría en la que juega el equipo no es el criterio decisivo.

No consideramos un objetivo prioritario que nuestro logo aparezca en las retransmisiones televisivas. Para nosotros es más importante ganar notoriedad en la región a través de un acuerdo con un club profesional y, a partir de ahí, poder entablar conversaciones más fácilmente con los clubes amateur de la zona. La base de nuestro negocio es el fútbol amateur. El negocio del merchandising con clubes como el Alemannia Aachen o el VfL Osnabrück, que tienen una gran base de aficionados, es un extra.

No tienen tiendas propias de Capelli Sport, ¿verdad?

Exacto, actualmente no tenemos tiendas propias. Hubo algunas pop-ups en la Quinta Avenida de Nueva York, pero ningún establecimiento permanente.

Para estas colaboraciones, ¿utilizan únicamente showrooms? ¿Vienen todos los clubes a visitarles a Ratingen?

Ratingen es la sede central, con showroom y centro de distribución, donde recibimos a muchos clubes. Tenemos mucho personal sobre el terreno en las distintas regiones, ya sea en Baviera o en el norte, así como en el extranjero. Además, contamos con showrooms independientes en Mánchester, Londres, Grecia y otros mercados. A veces también colaboramos con clubes que nos ceden un espacio en sus instalaciones para reuniones, presentaciones de muestras o como base para nuestro equipo de ventas.

En Europa, están presentes en más de 20 mercados. ¿Cuáles son los mercados clave?

A largo plazo, estratégicamente, son los “cinco grandes”, es decir, los mercados en los que debemos estar presentes: Inglaterra, Alemania, España, Italia y Francia. En Inglaterra tenemos una presencia muy fuerte desde el principio con oficinas propias, y Alemania es nuestro mercado más grande y lo seguirá siendo dentro de diez años. Además de estos dos mercados, actualmente también estamos bien posicionados en otros.

¿Qué países son esos?

En Polonia estamos pisando fuerte y tenemos buenos clubes y colaboraciones; actualmente con dos equipos en primera división. Dinamarca es un mercado muy fuerte, que ha crecido tanto en parte porque tenemos nuestro propio club en la segunda división. El estadio Capelli Sport está a unos quince minutos de Copenhague, y allí organizamos muchas actividades. Ha crecido de forma orgánica muy rápidamente.

En los Balcanes también tenemos una presencia muy sólida, entre otras cosas con la selección nacional de Serbia y un equipo propio sobre el terreno. En Grecia tenemos una oficina y empezamos muy pronto con el AEK de Atenas, que en aquel entonces jugaba la Champions League.

¿Es un gran club o una selección nacional la puerta de entrada a un mercado para ustedes?

Esa es la vía clásica. Se empieza con un club grande y se construye una estructura a su alrededor para poder penetrar después en la profundidad de cada mercado.

No lo hacemos todo a la vez. En algunos mercados, por ahora solo tenemos un club grande y dejamos el desarrollo en profundidad para más adelante. Además, es un negocio de relaciones; a menudo ha surgido un nuevo mercado que no estaba en nuestra hoja de ruta porque se presentó una colaboración muy interesante. Lo bueno de Europa es que esto funciona de forma relativamente sencilla, sin barreras comerciales ni diferencias de divisas. Tanto si conseguimos un club en Baviera como en los Países Bajos, la distancia al país vecino es incluso menor.

Acaba de mencionar los “cinco grandes”. ¿Son más difíciles de alcanzar los otros mercados, aparte de Alemania e Inglaterra?

Sí, Italia es un ejemplo clásico de ello. Allí no tenemos ni un solo socio por el momento. El mercado del fútbol allí es romántico y visiblemente muy atractivo, pertenece claramente a los “cinco grandes” y tendrá que llegar en algún momento. Pero es un mercado más complejo que otros. Mientras tengamos suficiente potencial de crecimiento en otros mercados, preferimos seguir el camino más fácil, porque conduce al éxito más rápidamente.

Para terminar, ¿cuáles son los próximos objetivos de la marca?

Queremos ampliar aún más nuestro alcance, sobre todo en el fútbol amateur. En los mercados donde hasta ahora solo estamos presentes a través de acuerdos con profesionales, queremos penetrar más a fondo: Dinamarca, Polonia, Suiza y, por supuesto, Alemania. En Alemania, la distribución sigue siendo la prioridad número uno: estamos abriendo cada vez más regiones y seguimos ampliando el equipo de ventas.

En el ámbito profesional, la esperanza es siempre que los clubes con los que ya trabajamos sigan evolucionando. Un buen ejemplo es el VfL Osnabrück: ya los teníamos bajo contrato en la segunda división de la Bundesliga, luego lamentablemente descendieron poco después, y ahora han vuelto. ¡Es el escenario ideal! No tienes que convencer a un nuevo equipo de segunda división, sino que escribes grandes historias junto con el club. Al mismo tiempo, estamos en conversaciones con todos los clubes profesionales realistas desde la primera hasta la cuarta división que quedan libres, y en un futuro próximo llegarán nuevos acuerdos.

La marca estadounidense Vera Bradley ha anunciado sus resultados financieros para el primer trimestre del año fiscal que finaliza el 30 de enero de 2027. La compañía ha registrado su primer trimestre de crecimiento general de ingresos desde el cuarto trimestre del año fiscal finalizado el 29 de enero de 2022, lo que supone un punto de inflexión en su actual reestructuración operativa.

Los ingresos netos consolidados de las operaciones continuas ascendieron a 55,70 millones de dólares durante este periodo, lo que representa un aumento de los ingresos del +7,8 por ciento.

“Me complace informar de que nuestros resultados del primer trimestre demuestran un impulso continuo en nuestra transformación ‘Project Sunshine’ para recuperar el optimismo alegre de Vera Bradley mientras construimos la excelencia operativa”, ha declarado Ian Bickley, director ejecutivo de Vera Bradley. “Hemos logrado nuestro primer trimestre de crecimiento general de ingresos desde el cuarto trimestre del año fiscal 2022, marcando un importante punto de inflexión en nuestro cambio de rumbo”.

Las iniciativas estratégicas impulsan la captación de clientes y los cambios en las tiendas

El crecimiento de los ingresos se ha visto respaldado por cambios estructurales en los canales de venta directa e indirecta del grupo. Los ingresos del segmento directo aumentaron un +4,1 por ciento hasta los 44,90 millones de dólares.

Las ventas comparables crecieron un +13,4 por ciento durante el trimestre. Este rendimiento ha sido impulsado por unas tasas de conversión más altas en el comercio electrónico, un mayor valor medio del tique de compra y un aumento del tráfico en las tiendas de línea completa y los outlets. Durante el primer trimestre, la compañía cerró tres tiendas de línea completa con bajo rendimiento para optimizar su red de tiendas físicas.

Los ingresos del segmento indirecto aumentaron un +26,6 por ciento hasta los 10,80 millones de dólares, impulsados por las mejoras en los grandes almacenes y el comercio minorista especializado, mientras que las ventas bajo pedido respaldaron la expansión en las cuentas principales.

Los ajustes en el producto también influyeron en los resultados, ya que la marca modificó con éxito casi el 80 por ciento de su colección de primavera. Las colaboraciones de la marca con Target y Bath & Body Works impulsaron la captación de clientes, siendo nuevos para la firma aproximadamente el 80 por ciento de los consumidores que interactuaron a través de estas alianzas.

Mejoran los indicadores de rentabilidad

El beneficio bruto consolidado creció hasta los 28,80 millones de dólares, lo que representa el 51,8 por ciento de los ingresos netos. Sobre una base no-PCGA, el margen bruto se expandió en 430 puntos porcentuales.

La pérdida operativa de las operaciones continuas se redujo en un 74 por ciento hasta los 4,60 millones de dólares, mientras que, sobre una base no-PCGA, la pérdida operativa se situó en 3,30 millones de dólares, lo que supone una mejora del 76,1 por ciento.

Previsiones de un rendimiento estable para el año fiscal 2027

Para el año fiscal completo 2027, Vera Bradley ha actualizado sus previsiones basándose en el comienzo del año. La compañía espera que las ventas para todo el año se sitúen en un rango de entre 255 y 270 millones de dólares.

El rango de ventas proyectado tiene en cuenta la decisión corporativa de cancelar el evento anual de rebajas en los outlets, la reconstrucción del negocio mayorista bajo una nueva dirección y una reducción estratégica del volumen en el canal de liquidación. Impulsada por la eficiencia operativa, la compañía ahora proyecta que su pérdida operativa no-PCGA mejore en al menos un 50 por ciento en comparación con la pérdida del año anterior de 21,70 millones de dólares, superando la previsión anterior de una mejora del 40 por ciento.

Madrid – Este viernes 12 de junio el Instituto Nacional de Estadística (INE) ha informado de los Índices de Precios de Consumo (IPC) registrados en el mes de mayo de 2026. Periodo que se completó con el IPC general manteniéndose nuevamente en una tasa de crecimiento del +3,2 por ciento, y en una tendencia en cualquier caso nuevamente antagónica a la que han vuelto a experimentar los precios de los productos de moda y calzado.

Empezando a este respecto por justamente ese índice general, según las estimaciones del INE el IPC en el conjunto de toda España experimentó un incremento medio interanual de un +3,2 por ciento en el mes de mayo. Una subida que junto a las registradas de manera generalizada en enero (+2,3 por ciento), febrero (+2,3 por ciento), marzo (+3,4 por ciento) y abril (+3,2 por ciento), dejan al país con un IPC acumulado para lo que llevamos de ejercicio de un +1,60 por ciento.

Como principales categorías de bienes y servicios de consumo que han influido en la evolución del índice, se señalan desde el INE a la del transporte, que ha registrado un crecimiento de precios de un +7,4 por ciento; y a la de restaurantes y servicios de alojamiento, con un incremento de un +4,8 por ciento, como a las que más han contribuido al aumento general de los precios en España. Mientras que del otro lado de la balanza, y contribuyendo ha reducir ese impacto, han estado las de vestido y calzado, con una caída de precios del -1,1 por ciento; y la de información y comunicaciones, con una subida de precios de apenas un +0,2 por ciento.

Caída del IPC de los bienes de moda y calzado en mayo de un -1,1 por ciento

Centrando ya nuestra atención sobre el segmento moda, si en abril sus precios registraron su segunda mayor subida del año, y además la segunda registrada de manera consecutiva, ahora han cerrado mayo con una caída combinada del IPC de vestido y calzado de un -1,1 por ciento. Una bajada con la que el sector rompe esa tendencia y vuelva a un desempeño de evolución de precios en negativo, acumulando de hecho una bajada del IPC para lo que llevamos de año y respecto a diciembre de 2025 de un -2,9 por ciento, tras las caídas de precios de enero (-1,9 por ciento) y febrero (-1,3 por ciento), y las subidas del IPC de los bienes de vestido y calzado registradas en marco (+2,6 por ciento) y abril (+1,4 por ciento).

Desglosando ya de manera pormenorizada cada segmento, y empezando por los artículos de prendas de vestir, las de hombre registraron en mayo una caída del IPC de un -1,3 por ciento, cerrando el mes acumulando una caída de precios del -6,3 por ciento. La mayor de todas las registradas en el comercio de moda, y por tanto superior a la registrada por el IPC de las prendas de mujer, que se reduce en mayo un -1,2 por ciento, para terminar con una acumulado de un -2,3 por ciento; y por el IPC de las prendas de vestir de niño y bebé, que cae en mayo un -3,4 por ciento —la mayor caída interanual del comercio de moda—, para cerrar acumulando una caída de precios del -2,7 por ciento.

En cuanto a la evolución de los precios de los artículos de calzado, el calzado de hombre, y como única categoría en positivo, registró en mayo un aumento del IPC de un +0,3 por ciento, para cerrar acumulando una subida del +1,1 por ciento. Mientras tanto en calzado de mujer el IPC cayó en mayo un -0,2 por ciento, para cerrar con un acumulado de un -2 por ciento; y el calzado de niño protagonizó la mayor caída de precios dentro del calzado en mayo, con una caída interanual de un -1,3 por ciento, pero que no obstante deja a la categoría todavía en crecimiento, con un aumento del IPC acumulado para lo que va de año de un +0,4 por ciento.

Madrid – La start-up española de robótica Theker Robotics, compañía emergente especializada en el diseño, la producción y la comercialización de robots para la automatización de procesos industriales, ha confirmado haber logrado cerrar una última ronda de financiación de 85 millones de dólares. Fondos que han aportado una suma diversa de inversores, tanto antiguos como nuevos, entre los que se encuentran el grupo Inditex y una de las sociedades de inversión de la familia Arnault, accionistas de referencia dentro del capital de la multinacional del lujo LVMH.

Según las informaciones al respecto facilitadas y hechas públicas por la dirección de Theker, los 85 millones de euros levantados hacen de esta ronda de financiación de tipo Seria A la mayor cerrada por una compañía de robótica en Europa. Para este caso concreto, habiéndose dado liderada por la firma de capital riesgo estadounidense CRV, en lo que supone una de sus primeras inversiones en una compañía española, y con el respaldo de la multinacional tecnológica surcoreana Samsung, en lo que en su caso se señala que sí es su primera inversión en una empresa española, y de Aglaé Ventures, firma de capital riesgo con sedes en París, Nueva York y San Francisco, respaldada por el Grupo Arnault, el holding familiar de la familia Arnautl a través del que controlan su participación en el holding multinacional francés especializado en el sector del lujo LVMH.

Junto a estos nombres, la compañía de robótica también ha destacado la participación en esta ronda de inversión de inversores tanto ya presentes en su capital como que se incorporan ahora a él por primera vez, y entre los que se han encontrado grupos, inversores y firmas de capital riesgo como Cathay Innovation, 20VC, Henkel Ventures, Korelya, Bright Pixel Capital, Carles Reina, Itnig, la firma de inversión española Kfund, Kibo Ventures, Mission o Inditex. Multinacional de la moda española que ha vuelto de este modo a mostrar su apoyo, vía inversión, a la start-up de robótica, compañía emergente en la que anunció su entrada va a hacer ahora cerca de un año, durante la celebración el pasado mes de julio de su Junta General de Accionistas de 2025.

Soluciones robóticas para la automatización de los procesos industriales

Fundada en el año 2022 en Barcelona por la pareja de emprendedores formada por Carla Gómez Cano y Jiaqiang Ye Zhu, Theker Robotics se presenta ante sus potenciales clientes e inversores como una empresa robótica con la capacidad para diseñar, producir y comercializar cualquier tipo de robot para la automatización de procesos dentro del ámbito industrial. Soluciones que se abordan desde una perspectiva integral, holística y circular, y sobre las que guardan intención de acelerar gracias a los fondos levantados en este última ronda de inversión.

A este respecto, y al tiempo en el que se incide en que la compañía no produce prototipos, sino que sus robots impulsados por inteligencia artificial (IA) ya están en fase de producción, la inversión levantada en esta ronda se destinará a acelerar la incorporación de sus robots de altas capacidades dentro de grandes conglomerados industriales; a reforzar la plataforma tecnológica y de inteligencia artificial y robótica de Theker; y a ampliar sus equipos, tanto de las divisiones de software, como de electrónica, de ingeniería mecánica y de operaciones.

“Carla y Jia han estado obsesionados con los robots desde niños”, relatan desde la start-up española. “Se conocieron como ingenieros en la UPC, fundaron el club de robótica de la universidad, y compitieron y ganaron a nivel internacional” en competiciones de robótica. Pero lejos de quedar ahí, añaden, “esa obsesión se convirtió en Theker”, una “empresa fundada en Barcelona con vocación de ser la más grande del mundo, y de resolver los problemas técnicos que otros consideran imposibles”. Y en esa apuesta, “hoy estamos bien encaminados hacia el objetivo que nos marcamos desde el primer día”, y que no resulta otro que el de “resolver el 100 por cien del trabajo físico”. Un más que ambicioso objetivo, frente al que “no estamos creando prototipos”, sino que “nuestros robots ya están en producción, mejorando cada día, y el ritmo no hace más que aumentar”.

Desde ese contexto, apostillan desde Theker, “esta ronda no es el final del viaje, sino un paso más en la dirección correcta”. Y por eso, “gracias a todos los que nos han ayudado a llegar hasta aquí”, y especialmente “a nuestro equipo, que mantiene un nivel que la mayoría de la gente considera extremadamente exigente; a nuestros clientes, que nos empujan a ser mejores; y a nuestros inversores, antiguos y nuevos, que pudieron verlo antes que el resto del mundo”. “Estamos construyendo robots generalistas nativos de IA que se adaptan en tiempo real a entornos cambiantes, con un objetivo: resolver el 100 por cien del trabajo físico” industrial, reiteran, y el de “construir la mayor empresa del mundo desde Barcelona”.

El grupo de moda polaco LPP Group ha registrado un incremento interanual del +10,5 por ciento en sus ingresos del primer trimestre de 2026, alcanzando los 5,500 millones de eslotis polacos (1,500 millones de dólares). El crecimiento ha estado impulsado principalmente por la expansión continuada de su red de tiendas físicas, en particular de la marca Sinsay, junto con un aumento de la superficie comercial total.

Sin embargo, el ritmo de crecimiento de las ventas se ha situado por debajo de las expectativas iniciales de la compañía debido a las temperaturas inusualmente bajas registradas al inicio de la temporada Primavera/Verano 2026. Febrero y abril presentaron temperaturas por debajo de las medias históricas, lo que limitó la demanda de las colecciones de principios de verano. Como consecuencia, LPP ha registrado un descenso del -2,8 por ciento en las ventas comparables (like-for-like, LFL) durante el periodo.

Rendimiento de las marcas y desarrollo omnicanal

El comportamiento ha variado significativamente entre las distintas marcas del grupo. El crecimiento positivo en ventas comparables ha sido liderado por House, con un +14,6 por ciento, seguido de Reserved con un +3,1 por ciento y Cropp con un +0,7 por ciento.

Por el contrario, Sinsay ha registrado un ratio LFL negativo del -6,8 por ciento, mientras que Mohito ha caído un -15,5 por ciento.

Pese al descenso en ventas comparables, Sinsay se ha mantenido como la marca con mayor contribución a los ingresos, generando 3,130 millones de eslotis polacos, lo que representa un incremento interanual del +13,9 por ciento. Las ventas en tiendas físicas del grupo han crecido un +15 por ciento interanual, respaldadas por la apertura de 121 nuevos establecimientos, 102 de los cuales pertenecen a Sinsay.

Las ventas online han crecido un modesto +0,7 por ciento interanual, hasta alcanzar los 1,460 millones de eslotis polacos. El canal de comercio electrónico ha seguido afectado por los prolongados plazos de entrega en el sureste de Europa, derivados del incendio en un almacén de Rumanía en junio de 2025. Además, la reducción estratégica de la inversión en marketing de resultados para priorizar la rentabilidad online ha comprimido la cuota del comercio electrónico hasta el 26,6 por ciento de los ingresos del grupo, frente al 29,2 por ciento del año anterior.

A nivel geográfico, las ventas internacionales han superado el crecimiento doméstico, con un aumento del +13,9 por ciento interanual, representando el 56,8 por ciento de los ingresos omnicanal totales. Rumanía, Ucrania, República Checa y Hungría se han consolidado como los mercados con mejor rendimiento.

Margen bruto récord y aumento del beneficio operativo

LPP ha alcanzado un margen bruto récord para un primer trimestre, con un incremento de 4,5 puntos porcentuales interanuales hasta el 58,5 por ciento. Este hito de rentabilidad se ha logrado pese al creciente volumen de productos Sinsay, que presentan márgenes más reducidos.

Impulsado por el sólido comportamiento de los márgenes, el beneficio operativo (EBIT) ha crecido un +47 por ciento, hasta los 688 millones de eslotis polacos, lo que se traduce en un margen EBIT del 12,6 por ciento. El beneficio neto total del trimestre ha cerrado en 475 millones de eslotis polacos, frente a los 335 millones del mismo periodo del año anterior.

Inversiones tecnológicas y objetivos futuros

Durante el primer trimestre, LPP ha acelerado su estrategia de automatización logística, multiplicando por más de seis su flota de robots autónomos hasta superar las 3,500 unidades en Polonia y Rumanía. El grupo también ha iniciado la construcción de un nuevo centro de distribución para comercio electrónico en Tczew, cuya apertura está prevista para el primer trimestre de 2027.

Para el ejercicio fiscal 2026 completo, LPP prevé unas ventas totales de entre 26,000 y 27,000 millones de eslotis polacos, respaldadas por un aumento planificado del 15 por ciento en la superficie comercial, que incluye la apertura de aproximadamente 750 nuevas tiendas Sinsay. El grupo proyecta un margen bruto anual de aproximadamente el 56 por ciento y unas inversiones de capital de 2,500 millones de eslotis polacos.

De cara a 2027, la compañía prevé que los ingresos alcancen entre 30,000 y 31,000 millones de eslotis polacos. Además, durante el periodo 2028-2029, la empresa tiene como objetivo abrir alrededor de 750 nuevas tiendas Sinsay en 2028, y entre 300 y 350 al año a partir de 2029, anticipando un crecimiento positivo en ventas comparables y un incremento del +15 al +20 por ciento en las ventas online.

Madrid – El Boletín Oficial del Registro Mercantil (BORME) de este mismo jueves, 11 de junio de 2026, ha dado cuenta de, entre otras, la convocatoria de la próxima Junta General Ordinaria de Accionistas de El Corte Inglés. Cita que tendrá lugar el próximo 24 de julio, en primera convocatoria, el 25 de julio para el caso de tener que celebrarse en segunda, y que por primera vez se dará presidida por Cristina Álvarez, séptima presidenta de la histórica compañía española de grandes almacenes, desde el pasado 15 de enero.

Según la información a la que se han encargado de dar carácter público desde El Corte Inglés con su publicación en el BORME, el Consejo de Administración de la compañía acordó en su reunión del pasado 26 de mayo de 2026 convocar su próxima Junta General Ordinaria de Accionistas, para las 12:00h de la mañana del próximo 24 de julio de 2026 en primera convocatoria; para la misma hora del 25 de julio de 2026 en segunda convocatoria. Concretando a este respecto el que en cualquier caso se espera que la cita tenga lugar en primera convocatoria, y el que se celebrará de manera presencial, desde el número 5 de la calle de Vitruvio de Madrid, donde se encuentra la sede de la Fundación Ramón Areces que resulta de hecho la accionista mayoritaria de El Corte Inglés con el 40,04 por ciento de su capital social.

Como asuntos a tratar, y tal y como se recoge en la documentación publicada por el BORME, firmada a fecha de este pasado 9 de junio por José Ramón de Hoces, secretario del Consejo de Administración de El Corte Inglés, se presenta un orden del día estructurado en torno a un total de 11 puntos. Apartados que comienzan con el examen y la aprobación de las cuentas anuales, del informe de gestión y de la propuesta de aplicación de los resultados anuales de El Corte Inglés, correspondientes al ejercicio de 2025 cerrado a fecha del pasado 28 de febrero de 2026, y cuentas sobre las que a día de hoy la compañía española de grandes almacenes todavía no ha ofrecido ni tan siquiera unas primeras estimaciones.

A partir de ahí, la junta abordará el examen y la aprobación del Estado de Información no Financiera Consolidado e Información sobre Sostenibilidad del ejercicio de 2025; la dotación de una reserva de capitalización indisponible acorde con lo que dictamina la legislación vigente; la aprobación de la gestión del Consejo de Administración; el nombramiento de los auditores de las cuentas de la sociedad; la ratificación de las operaciones de compra y venta realizadas a lo largo del ejercicio con acciones propias; y como séptimo punto, lo referente a los nombramientos, reelecciones o ceses de los miembros del Consejo de Administración, así como la fijación del número de sus miembros. Punto sobre el que por el momento no han adelantado mayores detalles sobre una potencial reestructuración del Consejo, y tras el cual los accionistas abordarán la aprobación de la remuneración de sus consejeros; la autorización para la adquisición de acciones propias y para la venta de acciones en autocartera; y ya finalmente y como últimos puntos del orden del día, la delegación de facultades y la ronda de ruegos y preguntas.

El estreno de Cristina Álvarez como presidenta del Consejo

Siguiendo con lo ya señalado, esta será la primera Junta General de Accionistas que lidere Cristina Álvarez, desde el encumbrado papel dentro de la compañía española de grandes almacenes que comenzó a ejercer el pasado 15 de enero, después de que se hiciera finalmente efectivo su nombramiento como nueva y séptima presidenta al frente del Consejo de Administración de El Corte Inglés. Un cargo al que era propuesta por su antecesora y hermana, Marta Álvarez, a finales del mes de noviembre de 2025, en un anuncio que se hizo coincidir con el de la presentación de los resultados del primer semestre del ejercicio.

Tal y como para entonces ya destacábamos desde FashionUnited, y para lo que habrá que esperar para ver en qué medida se ha terminado de corregir, o no, durante la segunda mitad del ejercicio fiscal de 2025 —y que es la que de entrada mayor impacto ejerce sobre los balances de El Corte Inglés—, no puede decirse que fuera especialmente positivo el desempeño registrado por la compañía al inicio de su año fiscal de 2025. No cuando, y como principales indicadores, El Corte Inglés completaba su primer semestre con unos ingresos que apenas lograban repuntar hasta los 8 212 millones de euros (+0,09 por ciento) respecto a los 8 204 millones del mismo periodo del año anterior. Volumen de ingresos al que contribuyeron naturalmente y un año más de manera decisiva las actividades minoristas de la compañía, con unas ventas que no obstante se mantuvieron estancadas completamente en los 5 908 millones de euros (+0,00 por ciento).

Como datos positivos de ese primer semestre, y cuyos registros en cualquier caso se espera que desde El Corte Inglés terminen de completar con la presentación de sus resultados anuales antes de la celebración de esta próxima Junta General de Accionistas, podrían señalarse si acaso al aumento del beneficio neto, desde los 203 a los 224 millones de euros (+10,34 por ciento); y el aumento de las ventas en moda y belleza, desde los 2 672 a los 2 745 millones de euros (+2,73 por ciento). Una subida que sirvió para compensar la caída de los ingresos registradas en departamentos como el de hogar y electrónica, desde los 1 210 a los 1 202 millones de euros (-0,66 por ciento).

Una compañía en manos y bajo el control de las hermanas Álvarez

Independientemente de cualquier desempeño, la Junta General de Accionistas resultará un mero trámite formal para unas hermanas Cristina y Marta Álvarez que siguen contando con una mayoría cualificada dentro del capital social de El Corte Inglés. Empresa que controlan a través tanto de la Fundación Ramón Areces, de la que de hecho Cristina Álvarez pasaba a designarse como presidenta al mismo tiempo en el que lo hacía del Consejo de El Corte Inglés, y desde la que controlan el 40,04 por ciento del grupo de grandes almacenes; como de la sociedad Cartera de Valores IASA, desde la que controlan otro 18,40 por ciento. De hecho las únicas dos entidades que ostentan a día de hoy un capital superior al de un 10 por ciento dentro del capital social de El Corte Inglés, grupo que así pues manejan en mayoría las hermanas Álvarez, controlando un 58,44 por ciento de su capital social.

Tras el último ajuste sobre el reparto accionarial del grupo —que al menos haya trascendido— anunciado en junio de 2022, y que se saldó con la recompra por parte de la compañía de la mitad de las acciones que contaba bajo su mano el jeque Al Thani por 500 millones de euros, 387 por la adquisición de 4,2 millones representativas del 5,54 por ciento del capital del grupo, y los restantes 113 millones en concepto de compensaciones e intereses de demora, el capital social de El Corte Inglés actualmente se reparte entre la Fundación Ramón Areces (40,04 por ciento); IASA (18,40 por ciento); Corporación Ceslar, la sociedad patrimonial de la familia Areces Galán (9,64 por ciento); Cartera Mancor, la sociedad de los hermanos García Peña, herederos del fallecido José Antonio García Miranda (8,04 por ciento); Grupo Mutua (8 por ciento); y Primefin, el vehículo de inversión a través del que el jeque Al Thani sigue controlando sus intereses en el grupo español de grandes almacenes (5,53 por ciento). Completándose el reparto con la parte del capital que manejan una distinta suma de inversores minoritarios (4,75 por ciento), y finalmente con el porcentaje de acciones que el grupo mantiene en autocartera (5,60 por ciento).

La casa española de platería, joyería y subastas Durán celebró ayer 10 de junio en Madrid su 140 aniversario con una gala en el Mandarin Oriental Ritz.

Fundada en 1886 por Pedro Durán Morales en Madrid, la compañía nació como un taller de platería vinculado a la tradición orfebre española, con formación previa del fundador en Santiago de Compostela, Madrid y París. Su consolidación histórica incluye su nombramiento como proveedor de la Casa Real a finales del siglo XIX, lo que reforzó su posicionamiento en el segmento de alta platería y piezas de representación.

Durante el siglo XX, el grupo evolucionó hacia un modelo empresarial más estructurado bajo distintas generaciones familiares, con hitos como la apertura de una de las primeras salas de subastas de arte en España en 1969. Este movimiento marcó el inicio de su diversificación hacia el mercado del arte, incorporando pintura, artes decorativas, joyería y piezas de colección en un mismo ecosistema comercial.

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En su etapa actual, bajo la dirección de Juan Miguel Albarracín Durán, la compañía ha consolidado una estrategia multisegmento con marcas como Durán Joyeros, Durán Arte y Subastas y la línea de moda Durán Exquse. En el plano comercial, Durán mantiene una red de boutiques en Madrid y Valencia, además de presencia en espacios multimarca como El Corte Inglés.

Su portfolio incluye tanto producción propia como distribución de firmas internacionales del lujo, situando a la compañía en un modelo híbrido entre casa creadora, retailer y operador de subastas, con creciente peso del canal digital en la captación de demanda de alto poder adquisitivo.

Madrid – La firma de moda sevillana Álvaro Moreno ha vuelto a firmar un más que positivo último ejercicio fiscal de 2025. Año que la compañía, fundada en el año 2005 a partir de la pequeña tienda de moda que sus padres tenían en lo localidad de Osuna —donde la compañía mantiene su sede— por el empresario Álvaro Moreno, cerró con nuevos y notables crecimientos a doble dígito, tanto en ventas como de beneficios.

Según ha terminado a este respecto de recogerse en el informe de gestión consolidado de la compañía sevillana de 2025, depositado en el Registro Mercantil y cuyas principales claves se encargaban de adelantar esta semana desde el medio Economía Digital, Álvaro Moreno cerró su último año fiscal registrando ventas por valor de un total de 137,4 millones de euros. Una cantidad que representa un crecimiento de un +16,44 por ciento con respecto a los 118 millones de euros que la compañía llegó a facturar durante su anterior ejercicio anual de 2024.

Mientras tanto en términos de rentabilidad, la compañía ha registrado para el mismo periodo un beneficio neto de 19,6 millones de euros. Una cifra que por su parte supone un incremento de un +79,82 por ciento, con respecto a los 10,9 millones de euros que la compañía sevillana recogía durante su anterior ejercicio de 2024.

Crecimiento a doble dígito, en tienda física y en online

Desgranando este desempeño en mayor detalle, según la información disponible por canales de venta las tiendas físicas continuaran ampliamente liderando la generación de ingresos, con unas ventas anuales que ascendieron en 2025 hasta los 110,77 millones de euros. Cantidad que aumente en el orden de un +15,74 por ciento respecto de los 95,7 millones de euros en el canal físico que Álvaro Moreno llegó a facturar en 2024, pasando no obstante en ese camino de representar el 81,10 al 80,60 por ciento de la facturación total de la compañía.

Como nota adicional a este respecto, se señala que la firma sevillana cerró el ejercicio sumando una red comercial integrada por un total de 71 puntos de venta físicos, repartidos por hasta 37 ciudades españolas. Una cifra compuesta por 50 tiendas propias y por 21 córneres, y que se muestra perfectamente estable y sin cambios, con respecto a los 71 puntos de venta que Álvaro Moreno alcanzaba ya en marzo de 2025, tras la inauguración de un punto de venta “outlet” en el centro comercial Vallsur de Valladolid. Una cifra que en cualquier caso, y según los registros actuales de Álvaro Moreno, se ha terminado por elevar hasta la de los 79 establecimientos, con 57 tiendas propias y 22 córneres en El Corte Inglés.

En cualquier caso y como causa de esa relativización del peso de las tiendas dentro de los balances de la firma, nos encontramos con la fortaleza que nuevamente en 2025 volvió a demostrar el canal online, donde llegaron a generarse ventas por unos 26,66 millones de euros. Una cifra que por su parte se dispara un +19,55 por ciento respecto de los 22,3 millones de euros que la compañía facturó a través del canal online en 2024, aumentando su representatividad dentro de los balances desde un 18,90 a un 19,40 por ciento del total de los ingresos anuales de Álvaro Moreno.

Próxima aventura internacional, previo desembarco en Portugal

De cara a futuro, desde Álvaro Moreno se han marcado como objetivo y mantienen el foco puesto en llegar a dar finalmente el salto a internacional y fuera de las fronteras españolas. Un escenario global del que actualmente solo participan tibiamente a través de su tienda online, con envíos a países exclusivamente de la Unión Europea, y en el que ambicionan dar un paso decisivo, con su desembarco definitivo y con la apertura de su primera tienda en Portugal.

A este respecto, ya en 2019 trascendieron las primeras informaciones que apuntaban a las ambiciones de la firma sevillana de comenzar a construir una red comercial más allá de las fronteras españolas, con la apertura de una serie de primeras tiendas internacionales en Portugal, en las ciudades de Oporto y Lisboa. Unos proyectos que terminó llevándose consigo la irrupción de la pandemia por coronavirus, y que desde Álvaro Moreno recuperaban ya de cara a su ejercicio de 2023, con los planes de abrir nuevamente una primera tienda internacional, en Lisboa. Un punto de venta que en cualquier caso, y hasta ahora, nunca ha llegado a materializarse, y en lo que faltará por ver si ahora, y ya en este 2026, termina por ser un deseo cumplido en línea con las expectativas de crecimiento de la marca de moda sevillana.

En cualquier caso, y en lo que defienden como un proyecto que está sirviendo para allanar el camino hacia esa entrada en el mercado luso, el 20 de diciembre de 2024 Álvaro Moreno abrió las puertas de su tienda en el centro comercial El Faro de Badajoz. Un establecimiento que se ha concebido a modo de un “gran escaparate de cara a nuestra imagen de marca en Portugal”, gracias a la estratégica ubicación del centro comercial en la ribera del río Caia que traza la línea de la frontera natural entre España y Portugal a su paso por Badajoz.

Un paso así pues decisivo y estratégico el que lograba completarse entonces, y desde el que desde Álvaro Moreno vuelven a situar su entrada en Portugal y la apertura de su primera tienda en el país como punto de partida de sus ambiciones por la internacionalización. Aspiraciones que, a partir de ese primer desembarcado en el marcado luso, adelantan que se buscarían consolidar tanto con la apertura de más tiendas en Portugal, o bien con la entrada de la marca —a través del canal físico— en otros mercados europeos o en Latinoamérica. Estrategias para las que igualmente se advierte que la compañía ha puesto en marcha una política de concesión de franquicias dirigida de manera preferente a potenciales socios internacionales.

VF Corporation ha anunciado la inauguración de una nueva ampliación de su sede para la región EMEA en Stabio, Suiza. El espacio, de 2,500 metros cuadrados, incluye oficinas, zonas de coworking flexibles, un auditorio multifuncional y espacios dedicados al bienestar y al deporte.

El centro está “diseñado para unir a las personas y apoyar nuestra forma de trabajar, conectar y crecer”, ha declarado VF en una publicación en LinkedIn. Amplía un campus ya existente que ya alberga a más de 1,000 empleados de más de 40 nacionalidades, ha añadido la empresa.

La noticia llega en medio de la estrategia de reestructuración que está llevando a cabo el conglomerado de moda, que ha vuelto a registrar un crecimiento de los ingresos por primera vez en tres años en el año fiscal 2026. Este periodo se ha caracterizado por la optimización de su cartera de marcas, en particular por la venta de Dickies y Supreme, y un reajuste de las categorías Outdoor y Active.

Los ingresos totales aumentaron un +4 por ciento hasta los 9,300 millones de dólares, mientras que su margen bruto ajustado alcanzó el 55,2 por ciento. Su beneficio operativo fue de 650 millones de dólares, con un margen operativo ajustado del 7 por ciento, lo que refleja un aumento de 110 puntos básicos.

El CEO de VF, Bracken Darrell, ha declarado que marcas como Vans, que han estado en el centro de los esfuerzos de reestructuración, están mostrando un impulso particular, y que la firma de calzado va camino de alcanzar sus objetivos a medio plazo, incluido un margen operativo del 10 por ciento al cierre del ejercicio.

México - El gigante argentino del comercio electrónico Mercado Libre, competidor de Amazon en América Latina, ha anunciado este miércoles una inversión de 4.600 millones de dólares para este año en México con el objetivo de ampliar su red logística.

Este anuncio se produce mientras México reexamina con Estados Unidos y Canadá su acuerdo de libre comercio. Esta inversión “demuestra la confianza en México”, ha afirmado la presidenta mexicana, Claudia Sheinbaum, durante su tradicional conferencia de prensa matutina, en la que se ha realizado el anuncio.

Se trata de la “cantidad anual más alta en la historia de Mercado Libre” en México, ha destacado Pedro Rivas, director general de la empresa en el país.

Esta cantidad permitirá a Mercado Libre ampliar la red logística de la compañía y “aumentar el acceso a los servicios financieros”, ha explicado Rivas.

El secretario de Economía, Marcelo Ebrard, ha precisado que la empresa argentina creará 8.000 nuevos empleos en México. Mercado Libre ya había anunciado en 2025 una importante inversión en México, de 3.400 millones de dólares para ese año, destinada a innovaciones tecnológicas y a la inteligencia artificial.

¿Cuál fue la rentabilidad de la última pop-up? ¿Qué acuerdos se cerraron en aquella reunión con un proveedor hace tres meses? ¿Qué observaciones trasladó el equipo comercial tras su última conversación con una clienta estratégica? En la mayoría de las empresas, responder a preguntas como estas sigue exigiendo una búsqueda fragmentada entre documentos, correos, herramientas de gestión y conversaciones dispersas entre departamentos.

Ese problema cotidiano fue precisamente el que llevó a Diego Arroyo, CEO de la firma barcelonesa Laagam a desarrollar una infraestructura capaz de convertir el conocimiento corporativo en un recurso accesible en tiempo real. El sistema centraliza información procedente de toda la organización, permite consultar el histórico de decisiones y operaciones mediante lenguaje natural, relaciona datos de distintas áreas y ejecuta acciones de forma inmediata, desde la generación de informes hasta la redacción de comunicaciones comerciales contextualizadas.

Ahora, la compañía ha decidido liberar esta tecnología en open source, una apuesta que trasciende el ámbito de la moda, un sector históricamente impulsado por la creatividad y el producto, donde cada vez más la ventaja competitiva ya no depende solo de disponer de información, sino de la capacidad de transformarla en conocimiento accionable.

95 herramientas, 3.000 documentos, cero ingenieros

Según ha compartido el propio ejecutivo en su cuenta de LinkedIn, la empresa lleva meses operando sobre lo que describe como un "sistema operativo de IA", una arquitectura que conecta 95 herramientas digitales, procesa más de 3.000 documentos internos y ejecuta tareas operativas de forma automatizada por departamento. El motor principal es Claude, el modelo de inteligencia artificial de Anthropic, al que el equipo ha ido alimentando con años de memoria corporativa propia, sin contar con un solo ingeniero en plantilla.

Casos como este proliferan actualmente a una velocidad que hace apenas un año habría parecido exagerada. Pero, desde que los grandes modelos de lenguaje se volvieron accesibles sin necesidad de escribir código, solo contando con una idea clara de qué problema resolver, un equipo sin perfil extremadamente técnico puede conectar sus datos internos a un modelo de IA y obtener resultados operativos reales. Lo que antes requería un departamento de tecnología, ahora requiere principalmente criterio.

Las empresas de moda que durante años han acumulado datos, emails, transcripciones de reuniones, historiales de ventas, comunicaciones con proveedores, están empezando a entender que ese archivo desordenado es en realidad su activo más valioso. La clave no está en el modelo de IA, que cualquiera puede usar, sino en el contexto propietario que lo alimenta. Ese contexto es intransferible y muy difícil de replicar.

631 euros al mes

Con todo, el propio Arroyo es honesto sobre el alcance real del impacto. El sistema no ha impulsado directamente las ventas. Su valor es liberar tiempo de decisión para el equipo directivo, absorbiendo la carga operativa rutinaria, y lo hace por 631 euros al mes, el coste de sostener la infraestructura de IA.

Laagam ha publicado el sistema completo en abierto bajo el nombre Compai, incluyendo el manual de 53 capítulos, plantillas por departamento y la arquitectura técnica, para que otras pymes puedan replicarlo.

Madrid – Punto y final a la acampada reivindicativa y de protesta que venían protagonizando los trabajadores del sector del comercio en Galicia desde el pasado lunes día 25 de mayo, y de la que eran desalojados finalmente por los agentes de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado durante la madrugada de este miércoles 10 de junio. La primera noche en la que la protesta tenía lugar en Santiago de Compostela, tras su traslado desde La Coruña a la capital de Galicia.

Haciendo una rápida recapitulación, ante lo que ya se advertía como el más que inminente cierre de las negociaciones para el acuerdo del I Convenio Colectivo Estatal de las Grandes Cadenas del Comercio Textil y del Calzado, impulsado por la Asociación Retail Textil España (Arte), un grupo de trabajadores del sector del comercio de Galicia acamparon a fecha del pasado lunes 25 de mayo ante la sede de la Confederación de Empresarios de La Coruña (CEC), en La Coruña. Una sentada que se iniciaba entonces con vocación de “indefinida”, y como parte del calendario de protestas contra el Convenio de Arte impulsado desde Galicia por el sindicato nacionalista gallego de la Confederación Intersindical Galega (CIG), con el respaldo de UGT, y que aún después de la firma definitiva del nuevo convenio sectorial estatal para los trabajadores de las grandes cadenas, se decidió mantener con su mismo objetivo inicial de reclamar la exclusión de la comunidad autónoma del ámbito de aplicación del Convenio, y de exigir un Convenio Marco Interprofesional para Galicia que de prioridad aplicativa a sus convenios provinciales por encima de los estatales. Un acuerdo marco sobre el que desde la CIG siempre han señalado a la CEC como al obstáculo que está impidiendo el que se formalice, actitud que sostienen que se deriva de las presiones e influencias que ejerce dentro de la patronal coruñesa el grupo Inditex.

Ante la impasibilidad con la que desde la CEC venían enfrentado esta protesta en forma de acampada, los trabajadores, la CIG y UGT acordaron llevarla un paso más allá, con la convocatoria para este martes 9 de junio de una nueva manifestación frente a las puertas de la sede en Santiago de Compostela de la Confederación de Empresarios de Galicia (CEG). Organización empresarial bajo la que se integran las diferentes patronales provinciales de Galicia, y por tanto entre ellas la misma CEC, y ante la que los trabajadores del comercio de Galicia salían así a tratar de hacer presión de manera directa, tanto con la convocatoria de una concentración, como además con el traslado para el mismo día ante la sede de la organización empresarial, de esa acampada. Una sentada que tocaba finalmente a su fin con el desalojo de los trabajadores y el desmantelamiento de la acampada por parte de la Policía, durante la madrugada del martes 9 al miércoles 10 de junio.

Un acuerdo marco, bloqueado por la patronal coruñesa

A pesar de lo breve que ha resultado ser el paso de la acampada por la ciudad de Santiago de Compostela, desde la CIG valoran la decisión de su traslado como más que positiva, en la medida en la que sostienen que ha servido para confirmar lo que hasta ahora solo podían presentar como sospechas, y que no es otra cosa que el papel determinante que está ejerciendo la patronal de La Coruña, para bloquear el acuerdo marco interprofesional para Galicia. Convenio que siguen exigiendo desde la organización sindical nacionalista gallega como medida para impedir que el Convenio de Arte resulte de aplicación en la comunidad autónoma, siguiendo con el ejemplo del País Vasco, y al tiempo en el que además vuelven a reclamar que se abran ya las negociaciones para renovar el convenio colectivo del comercio vario de la provincia de La Coruña, vencido desde el pasado 31 de diciembre. Una negociación sobre la que vienen a sostener que bien se bloqueaba para favorecer el acuerdo en el Convenio de Arte, o se bloquea porque será este nuevo Convenio el que tratarán que sirva de referencia para el conjunto del sector comercial, pero en lo que en cualquier caso está afectando a los trabajadores de todo ese sector de la provincia de La Coruña.

“La jornada sirvió para confirmar las sospechas que la central sindical venía manifestando desde hace meses”, después de que durante la sentada el sindicato tuviera ocasión de “mantener una conversación informal con el presidente de la CEG, Juan Vieites”. Un encuentro durante el cual, y a título personal, este —y siempre según la versión dada por la CIG— “confirmó que la oposición a la firma de un acuerdo marco gallego procede fundamentalmente de la patronal de la provincia de La Coruña”.

Yendo más allá de ese señalamiento, con esas palabras sostienen desde la CIG que se confirma cómo el sector empresarial de La Coruña está maniobrando para impedir “la creación de un marco gallego que proteja a los trabajadores frente a las condiciones inferiores del convenio estatal” de Arte, y que “permita preservar los convenios provinciales”. Una decisión de la que Lucía Domínguez, delegada de la CIG, hace personalmente responsables “al presidente de la Confederación de Empresarios de La Coruña, Antonio Fontenla; a la secretaria general, Marina Graña; y a Pablo Francesch, director de relaciones laborales de Inditex y vicepresidente de la patronal Arte”, y al que se “considera verdadero promotor y artífice del convenio estatal que establece condiciones inferiores a las actuales para los trabajadores gallegos”. Una dinámica que es la que vienen denunciando desde que se iniciasen las negociaciones y se firmasen los primeros acuerdos del Convenio de Arte, y sobre las que añade la misma Domínguez que resulta “una lamentable y antigallega decisión” por parte de “Inditex el no garantizar las condiciones” para la negociación “existentes en Galicia, al contrario de lo que ocurre con los compañeros vascos, a los que sí se han excluido del convenio de Arte”.

Bloqueo ante los tribunales, y nuevas movilizaciones y actos de protesta

A pesar del desmantelamiento de la acampada y del desalojo de los trabajadores del comercio de Galicia de las puertas de la sede de la CEG, desde la CIG advierten que no flaquean y que siguen decididos a hacer todo cuanto esté en su mano para impedir que el Convenio de Arte sea de aplicación en Galicia. Un objetivo para el que se encuentran trabajando desde una doble ofensiva, tanto jurídica y para ejercer desde los tribunales, como social y para desde nuevamente las calles de Galicia. Comunidad autónoma en la que confirman desde la CIG que continuarán las movilizaciones contra el Convenio de Arte y para la exigencia de ese acuerdo marco interprofesional que dé garantía de prevalencia aplicativa a los convenios provinciales; movilizaciones sobre las que se ha comenzado ya a debatir sobre la posibilidad de convocar nuevas jornadas de huelga, coincidiendo con el próximo periodo de rebajas de verano.

“La organización sindical continúa trabajando en la preparación de las iniciativas jurídicas necesarias para tratar de impedir la aplicación del convenio estatal en Galicia, y seguirá exigiendo una respuesta a las patronales a las peticiones formuladas durante los últimos meses” para la firma de ese convenio interprofesional. Todo al mismo tiempo que, confirman desde la CIG, el sindicato “continuará con las movilizaciones” en Galicia. Y “aunque no hay fechas fijas” todavía, se adelantan a este respecto que “en las asambleas del sector se está debatiendo ya sobre la posibilidad de convocar nuevas protestas e incluso huelgas coincidiendo con el periodo de rebajas”. Actos de protesta y paros para los que se incide en que “no existe ninguna decisión definitiva” en estos momentos, y sobre los que en cualquier caso “serán los propios trabajadores quienes determinen los siguiente pasos a dar en las próximas semanas”.

Madrid – Rompiendo la calma tensa en la que se habían venido manteniendo las últimas reuniones de la mesa de negociación del convenio colectivo para la industria del calzado español, los sindicatos CCOO y UGT han vuelto a acusar a las patronales del sector de mantenerse en una postura inmovilista y carente de ambición para la negociación del nuevo marco laboral sectorial. Postura ante la cual, y terminando por comenzar a concretar las veladas amenazas que empezaron a deslizar a finales ya del pasado mes de abril, han acordado iniciar la fase asamblearia para la convocatoria de tres primeros días de huelga.

Hilando de este modo con las últimas informaciones adelantadas por FashionUnited a finales del pasado mes de abril, sobre el curso de las negociaciones en las que se mantienen para la negociación del convenio los sindicatos Comisiones Obreras (CCOO) y la Unión General de Trabajadores (UGT), y las organizaciones empresariales de la Asociación Española de Componentes para el Calzado (Aec) y de la Federación de Industrias del Calzado Español (Fice), este miércoles, 10 de junio, los representantes de los trabajadores daban cuenta de cómo habían terminado por transcurrir las conversaciones mantenidas entre las partes durante la última reunión de la mesa de negociación del convenio. Un encuentro que tenía lugar el pasado viernes día 5 de junio, y durante el cual, relatan los sindicatos a través de un comunicado emitido de manera conjunta, las patronales del calzado volvieron a presentar una propuesta de convenio completamente inasumible para los representantes de los trabajadores. Propuesta que además se presentó a modo de “paquete cerrado”, en lo que busca presentarse como la respuesta definitiva para el acuerdo del nuevo convenio.

A lo largo de la reunión, “la representación empresarial mantuvo una posición que, a juicio de ambas organizaciones, no responde a las necesidades reales de las plantillas y resulta claramente inmovilista”, después de que presentase una “denominada propuesta de ‘acuerdo global’ que pretende ser un paquete cerrado e indivisible, pero no asumible para la representación de las personas trabajadoras”, censuran desde CCOO y UGT. Sindicatos que “lamentan” el inmovilismo por el que aseguran que han decidido apostar las patronales del calzado para estas negociaciones; postura ante la que se han comenzado ya a movilizar para responder con una “convocatoria de huelga en el sector del calzado”.

Subidas insuficientes, y salarios desvinculados del SMI

Sobre los detalles de esta última propuesta presentada por la parte empresarial, en primer lugar las organizaciones sindicales rechazan por insuficientes unas subidas salariales con incrementos del +3,5 por ciento, más una revisión topada al IPC de un +1 por ciento para 2026; del +2 por ciento, más una revisión de un +1,5 por ciento para 2027; del +1,75 por ciento, más una revisión hasta un +1,25 por ciento para 2028; y de un mismo +1,75 por ciento, más una revisión hasta el +1,25 por ciento, para 2029.

Junto a estos términos en materia salarial, las patronales del calzado habrían planteado además unas tablas salariales con sueldos desvinculados del salario mínimo interprofesional (SMI); un modelo que reordena y recalcula las primas por productividad sin unas “garantías claras” y en lo que favorecería el empeoramiento de este complemento retributivo; o una propuesta para los contratos de trabajadores fijos discontinuos a tiempo parcial cuya aprobación serviría, censuran, para avanzar hacia un modelo de “mayor precariedad e inestabilidad”.

A partir de estos términos, las patronales del calzado buscarían avanzar hacia unas dinámicas contrarias a las de la apuesta por un “empleo estable y con derechos”, sostienen los sindicatos. Objetivo que se pondría especialmente de manifiesto al atender cómo “en materia salarial plantearon unos incrementos que no garantizan la recuperación del poder adquisitivo”, y que por tanto “fueron rechazados por la parte social”, resultando “especialmente grave que, con un IPC en torno al 3,5 por ciento en estos meses, la patronal defienda mecanismos que no aseguran una revisión real y suficiente para proteger los salarios frente al encarecimiento de la vida”. Y eso sin olvidar, añaden, que “pretenden que la parte social renuncie a la actualización del 2 por ciento pendiente del convenio anterior, un incremento que corresponde legítimamente a las personas trabajadoras”, y que los sindicatos ya reclaman que se aplique a la Audiencia Nacional.

Tres jornadas de huelga, para el 25 de junio y el 15 y 16 de julio

En respuesta ante el sentido por el que han terminado por derivar las negociaciones del convenio, UGT y CCOO han acordado iniciar el proceso asambleario desde el cual, en primer lugar, informarán a las plantillas y someterán a su juicio y análisis la última propuesta de convenio presentada por las patronales del calzado Fice y Aec. Propuesta frente a la cual, y para el caso —más que probable caso a la vista del rechazo frontal que han manifestado los dos sindicatos— de que sea rechazada por los trabajadores, UGT y CCOO convocarán tres primeros días de huelga sectorial, para los días del 25 de junio y del 15 y 16 de julio.

“UGT Fica y CCOO Industria reiteran su voluntad de alcanzar un acuerdo, pero advierten que no aceptarán un convenio que consolide salarios insuficientes, que no vincule el salario base al SMI, que debilite la negociación de la productividad, que precarice la contratación, que no incorpore nuevos permisos retribuidos o que no garantice derechos a los colectivos más discriminados”, advierten las organizaciones sindicales. Y en respuesta a ese compromiso, “si las asambleas rechazan la propuesta empresarial, los sindicatos activarán la convocatoria de huelga en el sector del calzado” para “los días 25 de junio, y 15 y 16 de julio”, porque, apostillan, “el sector necesita un convenio que garantice condiciones dignas, estabilidad y futuro”.

El mystery shopping, o cliente misterioso, lleva décadas siendo una herramienta habitual en el retail de moda para evaluar la experiencia de compra en tienda. Sin embargo, su función ha evolucionado significativamente. Si en sus inicios se concebía principalmente como un mecanismo de control para verificar el cumplimiento de los estándares de servicio, hoy se utiliza cada vez más como una herramienta de aprendizaje y mejora continua.

A través de visitas encubiertas realizadas por evaluadores que se hacen pasar por clientes reales, los retailers obtienen información valiosa sobre el desempeño de sus equipos y la calidad de la atención al cliente. Estos datos sirven de base para procesos de coaching, formación y desarrollo en el punto de venta. Para comprender mejor esta transformación y el papel actual del mystery shopping en el sector, FashionUnited ha hablado con retailers de moda, organizaciones sectoriales y expertos en retail.

La agencia de investigación Excap, con sedes en Groninga y Amberes, ya no considera el mystery shopping como una herramienta de medición aislada, sino como parte de un análisis más amplio de la experiencia del cliente. Así lo ha confirmado Arjen van Hijum, director general de Excap, personalmente a FashionUnited. La agencia, que comenzó hace más de veinte años con el mystery shopping en tiendas, se centra actualmente en el recorrido completo del cliente, abarcando tanto las tiendas físicas como los puntos de contacto online. “La forma en que un cliente percibe una marca depende de muchísimos puntos de contacto”, afirma Excap. Dentro del retail de moda, la tienda sigue siendo un momento clave, por ejemplo, para la búsqueda de información, el asesoramiento y la prueba de productos.

Según Excap, los retailers recurren al mystery shopping por diversas razones. Algunas marcas lo utilizan para comprobar cómo se presentan y recomiendan sus productos en las tiendas, mientras que otras organizaciones lo emplean para medir hasta qué punto los empleados aplican realmente en el punto de venta las técnicas de venta aprendidas. Las grandes cadenas de retail también utilizan esta herramienta para supervisar si los valores de la marca y los procedimientos deseados se implementan de manera coherente en las diferentes sucursales. En este sentido, el énfasis suele ponerse en aspectos como el trato al cliente, el conocimiento del producto y el desarrollo de la conversación de venta.

G-Star y My Jewellery: el mystery shopping como herramienta de desarrollo

FashionUnited ha conversado con G-Star y My Jewellery sobre el uso del mystery shopping en sus organizaciones de retail. Ambas marcas colaboran para ello con la plataforma Secret View y utilizan la herramienta de forma estructural para medir la experiencia en tienda, con un fuerte enfoque en el coaching y el desarrollo de equipos.

En G-Star, todas las tiendas reciben la visita de un mystery shopper cada trimestre, que evalúa la experiencia del cliente basándose en criterios previamente establecidos. Los resultados están disponibles de inmediato para los gerentes de las tiendas, quienes los discuten con sus equipos. Pascal de Boer, director de retail de G-Star, subraya que los datos no solo se utilizan para medir el rendimiento, sino sobre todo para implementar mejoras específicas y compartir los éxitos dentro de la organización. A través de dashboards, los resultados también pueden analizarse a nivel de región, país o canal, lo que permite identificar tendencias más amplias.

My Jewellery también emplea el mystery shopping para supervisar la experiencia en sus boutiques físicas. El enfoque se centra principalmente en el servicio como factor diferenciador en las tiendas. Según la marca, los resultados no solo ofrecen una visión de cómo los clientes perciben la tienda, sino que también revelan dónde existen oportunidades de mejora. Esos datos sirven de base para formaciones y sesiones de coaching, tanto a nivel de equipo como de organización.

Ambos retailers utilizan dashboards para supervisar el rendimiento y seguir la evolución. Mientras que G-Star pone el énfasis en la medición y el análisis estructural del rendimiento de las tiendas, My Jewellery utiliza los resultados de forma explícita para optimizar aún más la experiencia en tienda, prestando atención, entre otros, al trato al cliente, el conocimiento del producto y el visual merchandising.

Según ambas marcas, la efectividad del mystery shopping depende en gran medida de cómo se utilizan los resultados internamente. La transparencia, el enfoque en el desarrollo y la implicación activa de los equipos de las tiendas en el seguimiento desempeñan un papel fundamental. Cuando los datos se utilizan como base para el feedback y la formación, la herramienta es percibida por los empleados, en general, como instructiva y motivadora.

En G-Star, este enfoque ya ha dado lugar a mejoras medibles en el rendimiento de las tiendas, con un aumento constante en las puntuaciones de mystery shopping entre la primera ronda de medición de 2025 y la primera de 2026.

Otros ejemplos del retail: Inno, Carhartt, Les Soeurs, Ziengs y Batavia Stad Fashion Outlet

G-Star y My Jewellery no son los únicos que utilizan servicios de mystery shopping. En los Países Bajos, existen diversas empresas que ofrecen este servicio. Firmas como Inno, Carhartt, Les Soeurs, Ziengs y Batavia Stad Fashion Outlet (en orden aleatorio) trabajan, por ejemplo, con Excap. Según la agencia, cada una de estas organizaciones utiliza el mystery shopping con sus propios objetivos. Se emplea para evaluar cómo se promocionan las marcas en entornos multimarca, para comprobar en qué medida los empleados aplican las formaciones sobre habilidades de venta y asesoramiento, y para obtener una visión de la calidad de la conversación de venta en el punto de venta. Además, las organizaciones más grandes utilizan la herramienta para supervisar si los valores de la marca, la terminología y el trato al cliente deseado se implementan de manera coherente en las diferentes sucursales.

Mayor enfoque en la omnicanalidad y la rapidez

Al mismo tiempo, la aplicación del mystery shopping se está desplazando cada vez más hacia una visión más amplia del recorrido del cliente. Así, se analiza con mayor frecuencia la conexión entre los canales online y offline, por ejemplo, incluyendo también las experiencias en la tienda online o los procesos de devolución en tienda. Además, la rapidez en la presentación de informes ha aumentado. Mientras que antes los resultados tardaban varias semanas en estar disponibles, ahora los clientes suelen esperar tener acceso a los datos a través de dashboards en cuestión de días. “Nuestros clientes esperan y, por tanto, reciben, si lo desean, acceso a los resultados en un plazo de 48 horas. Desde informes por visita hasta un dashboard en el que conectamos diferentes fuentes de datos”, afirma Excap.

Según Excap, el mystery shopping también requiere en la práctica una clara ponderación de costes y beneficios. Para algunas organizaciones, la inversión inicial supone una barrera, y no siempre está claro de inmediato qué beneficios aporta. La agencia subraya que el éxito depende en parte de cómo se posicione internamente. Cuando el mystery shopping se introduce como parte de una visión más amplia sobre la formación y el desarrollo de los empleados, es aceptado más rápidamente en el punto de venta que cuando se presenta como una herramienta de control aislada, según Excap. Este enfoque coincide con las experiencias de G-Star y My Jewellery, donde el mystery shopping se utiliza explícitamente como una herramienta de aprendizaje. Al compartir los resultados de forma transparente y utilizarlos para el coaching y la formación, la herramienta es percibida por los equipos de las tiendas como motivadora e instructiva.

Además, la agencia observa que el mystery shopping online también es cada vez más frecuente. La herramienta se utiliza para probar aplicaciones digitales, como funcionalidades de la tienda online o nuevas tecnologías relacionadas con el probador virtual y la personalización. En esos casos, las empresas recurren a mystery shoppers para obtener información sobre la usabilidad y la experiencia del cliente con estas herramientas. Al combinar estos datos con los datos de clientes existentes, las organizaciones pueden, según Excap, establecer a largo plazo mejores conexiones entre la experiencia del cliente y los resultados comerciales.

De Onderzoekfabriek: cómo el enfoque se desplaza hacia el desarrollo

En las tiendas de moda, el enfoque del mystery shopping suele centrarse en los momentos de contacto personal entre el empleado y el cliente. Pensemos en el saludo, la indagación sobre los deseos del cliente, el asesoramiento adecuado sobre el producto, el acompañamiento en el probador y el cierre de la venta. Son precisamente estas interacciones las que, según un portavoz de De Onderzoekfabriek en conversación con FashionUnited, determinan en gran medida si un cliente acaba comprando algo. Los retailers utilizan además los resultados para visibilizar las diferencias entre sucursales y así investigar dónde se cumplen mejor o peor ciertos acuerdos de servicio.

El portavoz menciona a FashionUnited un ejemplo concreto de la práctica. En una gran cadena de zapaterías, el mystery shopping reveló que, si bien se saludaba a los clientes, los empleados a menudo no iban más allá de preguntas generales como “¿puedo ayudarle?”. Tras recibir coaching para formular preguntas más específicas —por ejemplo, para qué ocasión se usarán los zapatos o qué estilo busca la persona—, mejoraron tanto las puntuaciones de mystery shopping en asesoramiento y cierre de venta como el número de compras.

Al mismo tiempo, la agencia observa desarrollos similares a los de Excap, como el uso de dashboards y análisis de datos para hacer los resultados más accesibles rápidamente y la creciente integración con los recorridos del cliente online a través de tiendas web o chat. Además, De Onderzoekfabriek señala que ha aumentado el uso de material fotográfico o de vídeo para ilustrar de forma más concreta situaciones de las visitas a las tiendas durante el coaching o la formación de los equipos.

El experto en retail Dirk Mulder: la objetividad depende de la ejecución

Para obtener una perspectiva más amplia e independiente sobre este desarrollo, FashionUnited también ha hablado con el experto en retail Dirk Mulder, de ING. Según él, el valor del mystery shopping depende en gran medida de cómo las organizaciones utilicen la herramienta. “Si lo usas para juzgar a los empleados, sigue siendo una herramienta de control. Si lo usas como base para el feedback, la formación y el diálogo, se convierte en un instrumento de coaching”, afirma Mulder.

Según él, el mystery shopping puede contribuir a mejorar el servicio y la experiencia del cliente, pero el instrumento de medición no es completamente objetivo. Los resultados dependen, entre otras cosas, del momento de la medición, la frecuencia de las visitas y la interpretación del mystery shopper. Sin embargo, estableciendo de antemano criterios y escenarios claros, se puede aumentar la objetividad.

Cuando las organizaciones utilizan los resultados como base para la formación y el desarrollo, esto puede contribuir a una mejor experiencia en la tienda y, a largo plazo, también a los resultados comerciales. Según él, es difícil demostrar efectos directos sobre la facturación, pero un servicio mejorado puede hacer que los clientes permanezcan más tiempo en la tienda, gasten más y vuelvan con más frecuencia.

De cara al futuro, Mulder espera que el mystery shopping siga evolucionando hacia un enfoque más amplio y omnicanal. En este sentido, no solo se analizará la experiencia en la tienda física, sino también los puntos de contacto online y la conexión entre ambos canales dentro del recorrido total del cliente.

Londres - El grupo británico de moda Frasers, que ya posee más de una cuarta parte del grupo alemán de moda de alta gama Hugo Boss, ha anunciado este miércoles su intención de adquirir el resto del capital por casi 2.000 millones de euros.

Dado que la empresa Hugo Boss cotiza en la bolsa de Fráncfort, Frasers tiene la intención de “lanzar una oferta pública de adquisición voluntaria de acuerdo con la legislación alemana” sobre estas acciones, que representan “aproximadamente el 73,94 por ciento del capital social”, ha especificado el grupo británico en un comunicado emitido tras el cierre de los mercados.

“Hugo Boss es un socio de marca clave para Frasers y una de las cinco principales marcas dentro del grupo”, ha añadido la empresa británica, que planea ofrecer 38 euros por acción, lo que supone un total de aproximadamente 1.978 millones de euros, por el capital que aún no posee.

La acción del grupo Hugo Boss, cuyo beneficio neto aumentó un +17 por ciento hasta los 249 millones de euros en 2025, cerró el miércoles en Fráncfort a 36,46 euros. Presentándose como un “inversor a largo plazo” en la empresa alemana, Frasers se ha mostrado “favorable” al presidente del consejo de supervisión, Stephan Sturm, y al director general, Daniel Grieder, y ha elogiado su “estrategia de crecimiento sostenible y de fortalecimiento del valor de la marca”.

Frasers espera que la operación “se complete durante el segundo semestre de 2026”.

El grupo británico, propietario entre otras de la cadena Sports Direct, registró un descenso de su beneficio neto del -23 por ciento, hasta los 292,1 millones de libras (339 millones de euros), en su ejercicio fiscal, que finalizó a finales de abril de 2025. Estas son las últimas cifras anuales disponibles.

El conglomerado de marcas británico easyGroup ha entrado en el sector del retail online con el lanzamiento de easyShop.com, una nueva plataforma de marketplace desarrollada en colaboración con la empresa de comercio electrónico OnBuy.

Con su lanzamiento previsto para el cuarto trimestre de 2026, easyShop operará inicialmente en 21 países europeos y tiene como objetivo reunir a los minoristas en un único marketplace transfronterizo.

La plataforma funcionará con la tecnología de marketplace propiedad de OnBuy y operará como un modelo de marketplace puro, lo que significa que no gestionará inventario ni competirá directamente con los vendedores.

Su misión es permitir a los minoristas acceder a clientes de múltiples países sin tener que gestionar marketplaces locales por separado, mientras que a los consumidores se les ofrecerá una experiencia de compra centrada en el valor bajo la marca easy.

En un comunicado, Stelios Haji-Ioannou, fundador y propietario de la familia de marcas easy, ha declarado: “La familia de marcas easy se ha expandido a muchos sectores nuevos centrándose en la simplicidad y la relación calidad-precio. Creo que un marketplace de venta online que utilice un gran dominio como easyShop es el siguiente paso natural”.

Haji-Ioannou ha añadido que la empresa ya se está preparando para reclutar vendedores antes del lanzamiento al consumidor a finales de este año.

Cas Paton, fundador y director ejecutivo de OnBuy, ha afirmado que la plataforma está diseñada para ayudar a los minoristas a expandirse internacionalmente más rápido, eliminando “muchas de las barreras que normalmente ralentizan la expansión del retail”.

Madrid – Desde la multinacional de la moda gallega Bimba y Lola han informado hoy de los datos de rentabilidad registrados por la compañía al cierre de su último año fiscal de 2025. Métricas que llegan para terminar de ofrecer una radiografía más clara y completa de cómo fue realmente su desempeño y rendimiento a lo largo del pasado año, completando las primeras cifras estimadas de ventas adelantadas por su dirección a comienzos del pasado mes de marzo de este mismo año de 2026.

De este modo, y en base a la información facilitada por la dirección de la misma compañía española, Bimba y Lola cerró su último ejercicio anual completo de 2025, a fecha del pasado 28 de febrero de este 2026, registrando unas ventas totales por valor de 250 millones de euros. Una cantidad que supone un crecimiento de un +6,83 por ciento con respecto a los 234 millones de euros facturados por la compañía durante su anterior ejercicio anual completo de 2024; una tasa que refleja una aceleración en los niveles de facturación con respecto a la del crecimiento del +3 por ciento que se registró en 2024, frente a las ventas del año anterior.

Mientras tanto y en el terreno de la rentabilidad, y como indicadores que como apunte desde la dirección de la compañía se resistieron a hacer públicos sobre los ejercicios de 2022, 2023 y 2024, desde Bimba y Lola informan de un resultado bruto de explotación (ebitda) que en 2025 terminó por elevarse hasta los 32 millones de euros. Un valor que representa un crecimiento de cerca de 13 millones de euros, un +68,42 por ciento, frente a los 19 millones que se registraron al cierre de su anterior año fiscal, y en lo que se ha traducido en un margen ebitda del 13 por ciento sobre ventas.

Completando este desempeño en términos de rentabilidad, la compañía informa de un beneficio neto que ha terminado por situarse al cierre del ejercicio en los 8 millones de euros. Una cantidad que se dispara un +433 por ciento sobre los cerca de 1,5 millones de euros que la compañía registró como beneficio neto al cierre de 2024, tras sumar 6,5 millones de euros frente al resultado del año anterior, y con la que Bimba y Lola vuelve a recuperar parte del terreno perdido a causa de las iniciativas de expansión y consolidación ejecutadas a lo largo de estos últimos años, y a acercarse a esos 18,2 millones de euros de beneficio neto que alcanzó a registrar en 2019. Último ejercicio en completarse al margen de los efectos de la pandemia por coronavirus, y que la compañía completó con unas ventas de 226,8 millones de euros, y un ebitda de 35,8 millones de euros.

“Nuestro año 2025 ha sido realmente positivo en muchos sentidos”, no ha dudado en querer destacar Jose Manuel Martínez, consejero delegado de Bimba y Lola, a lo largo de unas declaraciones difundidas desde la dirección de la misma multinacional de la moda española. “La buena evolución de nuestras ventas comparables en todos los mercados nos hace sentir un cariño creciente por la marca y nos anima a continuar mejorando”, propósito para el que “valoramos también mucho el continuo refuerzo de nuestros equipos y nuestros medios para poder seguir construyendo Bimba y Lola como una marca española con alcance global”. Una meta frente a la que, apostilla, “cumplidos ahora nuestros primeros 20 años, seguimos entusiasmados con esta aventura”.

Con España como motor de crecimiento

Profundizando en el resto de indicadores presentados por Bimba y Lola referentes a su desempeño durante 2025, por canales, un 78 por ciento de las ventas, por unos 195 millones de euros (+5,48 por ciento), se habrían generado desde los puntos de venta físicos que la tienda mantiene repartidos por 34 mercados de las diferentes partes del mundo. Unos puntos de venta, tanto propios como franquiciados, que en 2025 totalizaron en una red de 321 tiendas, tras la suma de 11 aperturas netas a los 310 puntos de venta con los que contaba la firma al cierre del ejercicio de 2024.

Completando estos registros, el canal digital cerró 2025 representando el 22 por ciento de la facturación global de Bimba y Lola, por unos 55 millones de euros (+11,92 por ciento). Un nivel de ingresos con el que el canal online sigue ganando mayor protagonismo dentro de los balances de la compañía, pasando de representar un 21 a un 22 por ciento de sus ventas globales, aunque experimentando una leve reducción de su tasa de crecimiento con respecto a las del +15 por ciento que registró en 2024, frente a 2023.

Ya por último, y por mercados, cerca de un 58 por ciento de las ventas de Bimba y Lola de 2025 se generaron en España, por un valor cercano a unos 145 millones de euros (+10,65 por ciento), y frente al 56 por ciento que llegaron a representar de las ventas de 2024. Una partida de ingresos que se termina de completar con un negocio internacional que se contrae en peso dentro de los balances de la compañía, pasando de representar un 44 a un 42 por ciento de los ingresos globales de la compañía, por unos 105 millones de euros (+1,98 por ciento). Una cifra sobre la que desde la dirección de Bimba y Lola en cualquier caso han querido precisar que las ventas de la compañía experimentaron un “buen desarrollo” en todos los mercados en los que opera, en términos comparables.

En cuanto al motivo de por qué el ebitda se ha incrementado en el orden de casi 13 millones de euros, mientras que el beneficio neto lo ha hecho en el de 6,5 millones, esta “mejora más moderada que la del ebitda” se ha “debido fundamentalmente al gran esfuerzo inversor realizado por el grupo entre los años 2018 y 2024”. Y es que “las inversiones realizadas en la expansión internacional, la modernización de la red de tiendas, la automatización de la logística, la dotación de sistemas y la construcción de una nueva sede”, justifican, “son elementos clave para la estrategia a medio y largo plazo de la marca”, pero que “conllevan un mayor nivel de amortizaciones y un mayor coste de financiación a corto plazo”.

Keel Labs, la startup estadounidense creadora de los primeros tejidos a partir de algas marinas, ha solicitado el cinco de junio la protección por bancarrota bajo el Capítulo 11 ante el tribunal de Carolina del Norte. La empresa tiene activos estimados en hasta 10 millones de dólares y deudas por valor de un millón de dólares.

Para la producción de Kelsun, se extraen biopolímeros de las algas marinas y se convierten en hilos mediante un proceso químico, que luego se transforman en fibras. Keel Labs describe Kelsun como una integración plug-and-play: el material puede tejerse tanto en punto como a la plana y mezclarse con otras fibras como el algodón o el cáñamo. En 2024, esta innovación le valió a la empresa el premio al “Proyecto de Innovación del Año” en los Textile Exchange Climate & Nature Impact Awards.

Sus fundadoras, Tessa Callaghan y Aleksandra Gosiewski, comenzaron su andadura en 2017 en un pequeño laboratorio de Brooklyn, entonces bajo el nombre de AlgiKnit, con la misión de introducir fibras procedentes del océano en la contaminante industria de la moda. En 2022, la empresa experimentó un importante crecimiento gracias a una inversión de serie A de 13.000.000 de dólares, procedente de fondos como Collaborative Fund, H&M Co:Lab y Horizons Ventures.

Casi una década después, las fundadoras parecían haber demostrado que las algas marinas podían ser una excelente materia prima para la confección. Tras la pandemia, la notoriedad de Kelsun creció rápidamente gracias a colaboraciones con grandes nombres de la industria. Así, Kelsun creó para Stella McCartney (2023) un tank top de punto fino, y una camiseta de algodón de la marca californiana Outerknown (2025) estaba compuesta en un tercio por Kelsun. Finalmente, H&M y & Other Stories (2025) lanzaron una colección cápsula con este material.

En 2024, en una entrevista con FashionUnited, la empresa se congratulaba de haber superado las fases de crecimiento más difíciles de una scale-up. Las prendas con Kelsun llegaron al mercado en tiradas de más de 100 unidades, a un precio competitivo. El material sostenible de nueva generación, o next-gen, parecía listo para el gran sistema de la moda.

Aunque la actual solicitud de protección por bancarrota no significa necesariamente que Keel Labs vaya a cesar su actividad, sí que plantea interrogantes. ¿Qué se necesita entonces para gestionar una empresa viable en el segmento de las fibras alternativas? ¿Cómo puede una pequeña empresa producir fibras escalables y de alta calidad con un menor impacto, manteniendo al mismo tiempo un cashflow saludable?

Cada año, los minoristas de moda europeos pierden más de 12,000 millones de euros en ropa y otros 2,700 millones en joyas y bolsos, según una investigación de la Oficina de Propiedad Intelectual de la Unión Europea (Euipo), que vela por la propiedad intelectual.

La Euipo afirma que los consumidores están dispuestos a pagar más por productos “de diseño”, como moda, muebles y productos electrónicos. Por lo tanto, el diseño aporta un valor añadido, lo que hace que los mercados con un alto componente de diseño sean vulnerables a las falsificaciones.

Las redes sociales facilitan aún más que las imitaciones baratas lleguen al gran público. En el estudio de la Euipo, más de una décima parte de los encuestados admitió haber comprado falsificaciones de forma consciente. En el caso de la Generación Z, los menores de 24 años, esta cifra supera la cuarta parte.

Unos 28 millones de ciudadanos de la UE trabajan en sectores con un alto componente de diseño, que aportan el 16 por ciento del producto interior bruto. Por ello, la Euipo recomienda encarecidamente a las empresas que registren oficialmente sus diseños. Registrar un producto sencillo cuesta 350 euros. Los derechos son válidos en todos los Estados miembros y pueden renovarse cada cinco años hasta un máximo de 25 años.

Asics Corporation ha anunciado sus planes de escindir su negocio de Onitsuka Tiger. El Consejo de Administración de la compañía ha aprobado la transferencia del negocio a OT Group, una filial de propiedad total de Asics, mediante una escisión simplificada por absorción. La reestructuración está prevista para el 1 de enero de 2027.

Bajo la nueva estructura, Onitsuka Tiger operará con mayor independencia, mientras que las actividades de la marca en las filiales regionales existentes también se reorganizarán a escala global bajo OT Group. Asics ha señalado que esta decisión refleja el rápido crecimiento internacional de la marca, su creciente presencia en el mercado y su reconocimiento como firma de estilo de vida de lujo.

Asics separará Onitsuka Tiger

La compañía japonesa de ropa deportiva ha destacado que Onitsuka Tiger ha logrado consolidar su posición en el segmento premium gracias a la expansión de su red de tiendas propias. Mediante el establecimiento de una estructura operativa independiente, Asics pretende agilizar la toma de decisiones, reforzar la competitividad adaptada al posicionamiento de lujo de la marca, mejorar la transparencia de los resultados del negocio dentro del grupo y fortalecer la gobernanza y la responsabilidad de gestión.

La operación se considera una escisión simplificada por absorción según la Ley de Sociedades de Japón y, por tanto, no requiere la aprobación de los accionistas de Asics. Como parte de la reestructuración, OT Group emitirá 400 acciones ordinarias, que serán asignadas en su totalidad a Asics. La compañía ha añadido que no habrá cambios en su capital social ni en sus derechos de adquisición de acciones como resultado de la operación.

Onitsuka Tiger se reorganizará a escala global bajo OT Group

OT Group, constituida el 25 de febrero de 2026, funcionará como sede global del negocio de Onitsuka Tiger. Aunque la filial aún no ha presentado resultados financieros, se espera que supervise operaciones en aproximadamente 160 países y regiones. El negocio contará con el respaldo de centros de ventas regionales en Japón, China, Europa y el Sudeste Asiático, una red global de unas 190 tiendas propias y una plantilla de aproximadamente 2,800 empleados, de los cuales 550 trabajan en oficinas y 2,250 en el área de retail.

Asics ha afirmado que la reorganización tiene como objetivo posicionar a Onitsuka Tiger para su próxima fase de crecimiento como marca global de estilo de vida de lujo. Dado que la operación involucra a una filial de propiedad total, la compañía prevé que el impacto en sus resultados financieros consolidados sea mínimo.

El gigante del comercio electrónico Amazon introducirá en sus almacenes europeos robots de última generación con IA, diseñados para responder a instrucciones conversacionales y mejorar así sus entregas. El robot Proteus mejorado ha sido presentado por Amazon en un evento en su centro logístico de Dartford, al este de Londres, y forma parte de una inversión más amplia de 10,000 millones de euros para mejorar su red logística europea.

El nuevo robot Proteus se basa en su predecesor y está diseñado para asumir tareas físicamente exigentes, como mover carros pesados y cubrir grandes distancias, para que los trabajadores del almacén puedan dedicar más tiempo a la gestión del flujo de inventario y al control de calidad, según Amazon. El robot Proteus actual, introducido en 2022 como el primer robot totalmente autónomo de Amazon y en uso en 25 centros logísticos de Estados Unidos, se utiliza en las zonas de carga para mover carros que pesan cerca de 400 kilogramos.

La versión mejorada, que se lanzará en Europa durante la primera mitad de 2027, puede desplazarse a mayores distancias y utilizarse en todo el almacén, transportando contenedores desde la zona de recepción hasta los puestos de trabajo. El Proteus de nueva generación, de un tamaño aproximado al de un televisor de pantalla plana de 50 pulgadas, también reacciona a indicaciones conversacionales, lo que facilita que los trabajadores le den instrucciones. "Le dices lo que hay que hacer. Él determina la prioridad, la ruta, el momento", ha declarado Scott Dresser, vicepresidente de Amazon Robotics, en un comunicado. "Se convierte en tu asistente para el movimiento de materiales".

Además de presentar el Proteus de nueva generación, Amazon también ha mostrado Stark, un sistema robótico de manipulación de contenedores que surgió de la idea de un empleado de operaciones para mejorar el proceso y reforzar la seguridad en las instalaciones. El sistema colaborativo está diseñado para recoger contenedores llenos de las cintas transportadoras y colocarlos en carros, reduciendo el levantamiento repetitivo de cargas pesadas para los trabajadores del almacén. Tras una primera prueba piloto en Barcelona, Amazon planea implantarlo en 15 centros logísticos europeos para 2027. Amazon también ha exhibido Vulcan, su primer robot con sentido del tacto, diseñado para realizar tareas de picking más complejas en las instalaciones de Amazon en Hamburgo, Alemania.

"Esta transformación está diseñada para ofrecer un cambio radical en la forma en que apoyamos a nuestros empleados y servimos a nuestros clientes", ha afirmado Armin Cossmann, vicepresidente de operaciones para Europa. "Las expectativas de los clientes no disminuyen, y nosotros tampoco".

Como parte de sus inversiones en Europa, Amazon tiene previsto aumentar su plantilla en los centros logísticos europeos en 25,000 personas en los próximos años. La noticia llega mientras Amazon planea abrir tres nuevos centros logísticos en Francia, creando un total de 8,000 nuevos empleos fijos. "Europa está en el centro de cómo estamos construyendo nuestras operaciones para el futuro", ha añadido Dresser. "La inversión que estamos haciendo aquí, el talento que estamos desarrollando aquí, la tecnología que estamos desplegando aquí: aquí es donde se está escribiendo el próximo capítulo de la innovación en operaciones".

Madrid – Este martes, 9 de junio, el Boletín Oficial del Registro Mercantil (BORME) de Alicante ha dado publicidad registral del procedimiento concursal, en fase de liquidación, en el que ha terminado por declararse a la compañía alicantina Tutto Piccolo. Empresa con sede en Alcoy especializada en moda infantil, cuyas propuestas se venían comercializando tanto desde tiendas propias como desde el interior de centros comerciales de El Corte Inglés, y a cuyos activos se ha asignado un valor estimado de poco más de unos 57 000 euros.

Profundizando en los detalles de este procedimiento de liquidación en el que ha terminado por declararse a la compañía alcoyana, tal y como así consta en la documentación judicial a la que ha podido acceder FashionUnited, tras solicitar el concurso voluntario de acreedores en fase de liquidación por estado de insolvencia, el Juzgado de lo Mercantil nº1 de Alicante daba por buenas las alegaciones y la documentación presentada, y declaraba en concurso de liquidación a Tutto Piccolo a fecha del pasado día 11 de mayo de este 2026. Declaración que, siguiendo con la solicitud presentada por los representantes legales de la compañía, afectaba ya no solamente a la sociedad anónima unipersonal Tutto Piccolo, sino también a las sociedades Emotion&Fashion e Ixtama, como partes integradas todas ellas de un único grupo de empresas.

En el mismo auto de declaración en concurso de acreedores en fase de liquidación por situación de insolvencia de las tres sociedades, el Juzgado de igual manera acordaba, primero, considerar el procedimiento con el carácter de voluntario; y segundo, suspender y cesar a sus administradores, nombrando en su sustitución como nuevos responsables al frente de las sociedades a la firma Abencys Reestructuraciones, en calidad de administrador concursal. Una posición desde la que el mismo Juzgado requería a Abencys que, en un plazo máximo de 10 días a contar desde la fecha de aceptación del cargo, emitiera el informe sobre las reglas especiales de liquidación que podrían fijarse para este procedimiento.

Con una valoración de poco más de 57 mil euros

Respondiendo justamente a ese requerimiento, a fecha del 26 de mayo el Juzgado informaba de que el administrador concursal había efectivamente presentado solicitud de aprobación de reglas especiales de liquidación para las sociedades afectadas por el procedimiento. Reglas que el juzgado acordaba no aprobar, “en la medida en que no se justifica que las mismas sean necesarias de acuerdo con la naturaleza de los bienes objeto de venta”, y de que además se trataban de “reglas generales que lo que pretenden es sustituir al antiguo plan de liquidación suprimido por la nueva regulación”, que mantiene por finalidad la de que “la administración concursal proceda a la liquidación a la mayor brevedad posible”.

En ese ánimo, y como alternativa a la propuesta del administrador concursal, el juzgado no obstante acordó fijar unas “reglas especiales” de liquidación propias dictadas por el mismo juez, con el objetivo de agilizar todo el procedimiento. Reglas entre las que se establecen, como puntos clave, una valoración estimada para el conjunto de los activos de las sociedades de unos 57 535,98 euros; el que los bienes podrán liquidarse de manera individual o como un todo, siendo esta en cualquier caso la opción preferente; y el que para hacerlo se activa un proceso de venta directa con una venta de referencia inicial de 3 meses, y contemplando el que el administrador pueda organizar un proceso de puja privada por determinados activos cuando haya diferentes interesados en su adquisición.

Para dar por concluido el proceso, el administrador concursal deberá emitir y presentar el correspondiente informe final de liquidación. Documento que podrá remitir al Juzgado sin impedimento de que haya todavía activos de las sociedades sin asignar, una vez que no se haya logrado concretar su venta, acorde con lo establecido en las reglas especiales del proceso de liquidación, y tanto en cuanto tras ese proceso se considerarán los activos sin vender como desprovistos de valor de mercado, a efectos de conclusión del concurso.

Presencia en El Corte Inglés, y con una plantilla de unos 80 trabajadores

Fundada en Alcoy en 1982 por Mercedes Moltó y su marido Desiderio Mataix, Tutto Piccolo nacía entonces con el objetivo de llegar a ofrecer un vestuario completo para el día a día de los infantes. Un fin al que se ha mantenido enfocada la compañía alicantina a lo largo de sus 44 años de vida, durante estos últimos años, y hasta su entrada en liquidación, bajo la dirección de los hijos de sus fundadores, Rafael Andrés, Borja y María Mercedes Mataix Moltó.

Colaboradora en el pasado de firmas como Ágatha Ruiz de la Prada, para la que llegó a desarrollar colecciones de sus líneas de niño y bebé, actualmente Tutto Piccolo venía comercializando sus propuestas de moda infantil, para de 0 a 12 años, desde tiendas propias, desde el interior de una distinta variedad de tiendas multimarca, y de hasta un total de 15 centros comerciales de El Corte Inglés. Compañía de grandes almacenes de cuya mano la firma lograba contar con una presencia física activa en plazas tan claves como lo son las de las ciudades de Madrid, Valencia, Málaga, Zaragoza o Bilbao. Una huella comercial, física, que se completaba desde el canal digital con la comercialización de su oferta tanto a través de su propia tienda online, como de plataformas operadas por terceros como la de El Corte Inglés.

Dando soporte a esta actividad comercial, antes de solicitar su declaración como empresa en liquidación, Tutto Piccolo contaba con una plantilla de unos 79 trabajadores, entre empleados de tienda y de sus oficinas centrales en Alcoy. Empleados para los que se decretó hacia el pasado mes de octubre un ERTE (expediente de regulación temporal de empleo) por causas económicas que afectó a cerca del 80 por ciento de la plantilla, y que concluía el pasado 10 de abril; jornada durante la que la compañía pasaba a presentar precisamente esa solicitud de concurso voluntario de acreedores en fase de liquidación. Un procedimiento bajo el que, según adelantan desde fuentes de CCOO consultadas por el medio generalista local el Información, el administrador concursal a iniciado ya la tramitación del ERE (expediente de regulación de empleo) que conducirá a la liquidación de las relaciones laborales entre los trabajadores y Tutto Piccolo.

Como últimos datos económicos disponibles, y en base a lo adelantado por el mismo medio alicantino, Tutto Piccolo cerró su último ejercicio de 2023/2024, a fecha del 32 de marzo de 2024, con una facturación de unos 7,4 millones de euros (-11 por ciento de caída interanual). Ventas que se dieron lideradas por España, por unos 3,4 millones de euros; por la comercialización de sus propuestas en otros mercados europeos, por unos 1,2 millones de euros; y por las generadas en una suma de otros mercados menores, por unos 2,7 millones de euros. Unos niveles de facturación más que considerables, aunque en su caso derivaron en un beneficio neto de apenas unos 40 900 euros para la compañía, que antes de solicitar entrar en liquidación se barajaba que pudiera terminar por caer en manos del grupo catalán Talaman. Compañía especializada en el diseño, la producción y la distribución de moda infantil y juvenil, con el que no obstante únicamente se logró acordar, tal y como trascendía a comienzos de este 2026, un acuerdo temporal para la cesión de la explotación de la marca. Acuerdo cuyos términos exactos no han trascendido, pero en lo que en cualquier caso posiciona a la compañía catalana en la lista de potenciales interesadas en terminar por adquirir la unidad productiva y los derechos sobre la marca de Tutto Piccolo.

La “crisis del moho” de 2026 es una consecuencia directa del prolongado desvío marítimo por el Cabo de Buena Esperanza, que se ha convertido en una solución casi permanente debido al cierre del Estrecho de Ormuz (SoH) en 2026 y a la continua inestabilidad en el Mar Rojo.

Lo que comenzó como un retraso logístico ha evolucionado hasta convertirse en una pesadilla para el control de calidad, especialmente para los envíos procedentes de centros de alta humedad como Bangladesh, Vietnam e Indonesia. Recientemente, el Financial Times ha dedicado un informe especializado al tema (“The Cape Route Detour and the Microclimatic Risks to Global Apparel Intermediaries”).

“La exposición prolongada a microclimas marítimos fluctuantes ha convertido lo que solía ser un simple retraso en el tránsito en un problema catastrófico de degradación de la carga”, señaló un analista sénior de la cadena de suministro en el informe. “Estamos viendo volúmenes de inventario sin precedentes comprometidos antes incluso de tocar un muelle europeo, lo que obliga a las marcas a elegir entre costosas operaciones de rescate localizadas o la amortización total del stock”.

Aunque la crisis es muy real, las declaraciones de las marcas de moda y los minoristas siguen siendo escasas mientras las empresas gestionan los riesgos para su reputación asociados al inventario dañado. Sin embargo, lo cierto es que las cadenas de suministro de prendas y textiles están cambiando.

El efecto “incubación”

En circunstancias “normales” (es decir, antes del cierre del SoH), un contenedor de prendas de Daca a Róterdam tardaría unos 30 días. La redefinición actual de las rutas ha aumentado este plazo a entre 45 y 55 días, lo que equivale a trayectos entre un 50 y un 88 por ciento más largos.

Las esporas de moho (concretamente Aspergillus y Penicillium) suelen necesitar entre 14 y 21 días de humedad alta y constante para colonizar el tejido. Por lo tanto, la ruta del Cabo mantiene las prendas en la “zona de peligro” durante el doble de tiempo habitual, de ahí que las marcas y los minoristas deban tener en cuenta este periodo crítico.

Además, las rutas más largas implican que los contenedores cruzan ahora el ecuador dos veces —una al bajar por la costa de África y otra al volver a subir—, donde experimentan fluctuaciones extremas de temperatura. Esto provoca la “sudoración del contenedor” o condensación, que gotea desde el techo directamente sobre las cajas de cartón, comprometiendo las bolsas de gel de sílice de su interior en los primeros 15 días (el “ciclo de sudoración”).

Mitigación de riesgos en dos niveles

Los responsables de logística están utilizando actualmente una estrategia de dos niveles para mitigar estos riesgos, ambos de los cuales están erosionando los márgenes de beneficio: Uno es el pretratamiento químico y mecánico: las marcas están exigiendo “pegatinas antimoho”, que liberan gas de dióxido de cloro, y revestimientos VCI (Inhibidor de Corrosión por Vapor) para toda la carga marítima. Aunque estos últimos son seguros para la manipulación humana si se utilizan según las indicaciones, respirar o ingerir gas de dióxido de cloro plantea graves riesgos para la salud, aumentando así el riesgo para los trabajadores portuarios y para cualquiera que abra los contenedores y manipule los productos.

Luego está la estrategia de reposición: las marcas siguen enviando el 80 por ciento de un pedido por mar, pero, como el transporte marítimo es poco fiable, completan el 20 por ciento restante mediante el costoso transporte aéreo. Esto garantiza que, aunque un contenedor marítimo llegue con stock dañado por el moho, la reposición por vía aérea proporcione suficiente inventario en buen estado para lanzar una colección a tiempo.

Medidas de prevención contra el moho

Aunque esto puede funcionar a corto plazo, la industria también está virando rápidamente hacia una protección activa en lugar de pasiva.

Desecantes inteligentes son bolsas con indicadores RFID que cambian de color o emiten una señal cuando alcanzan el 100 por cien de saturación. De este modo, los equipos de logística pueden identificar los contenedores en riesgo antes incluso de abrirlos. Los desecantes inteligentes suponen un sobrecoste de entre el 5 y el 15 por ciento en el embalaje a granel en comparación con los desecantes estándar o pasivos.

Canales textiles neumáticos integran estructuras de flujo de aire en el proceso de plegado de las prendas. Esto mejora la estabilidad del microclima dentro de la bolsa de plástico durante los largos trayectos. Esto puede iniciarse en la propia fase de costura, mientras que se pueden utilizar ráfagas de aire robotizadas a través de máquinas de plegado automático. Aunque inicialmente puede suponer costes y requerir una reprogramación, esta estrategia debería amortizarse rápidamente.

Fungicidas de base biológica como los recubrimientos a base de menta o hierba de limón, se aplican durante la fase de acabado de la fabricación. Esto proporciona una barrera natural y no tóxica que inhibe el crecimiento de esporas hasta 90 días. La hierba de limón suele cultivarse en abundancia y se encuentra en climas tropicales; es más barata que los recubrimientos antimicrobianos con nanotecnología, cuyo precio oscila entre 19 y 38 dólares estadounidenses por litro. Estas soluciones suelen aplicarse en una proporción de 0,2 a 1,35 por ciento del peso en seco del textil.

La industria del rescate

La pérdida de una industria es la ganancia de otra: a raíz de la crisis del moho de 2026 ha surgido un nuevo subsector de la logística: los centros de remediación con ozono. Puertos importantes como Amberes y Felixstowe cuentan ahora con instalaciones dedicadas a la “recuperación de prendas”, donde los envíos afectados por el moho se tratan con gas de ozono de alta concentración y luz ultravioleta para eliminar las esporas antes de volver a empaquetarlos para su venta. Este proceso cuesta aproximadamente entre 2 y 3,35 dólares estadounidenses por prenda, un coste que la mayoría de las marcas se ven ahora obligadas a incluir en sus modelos de precios para 2026.

¿Qué es el moho?

El moho de los tejidos es un tipo de hongo (como los mencionados anteriormente) que se alimenta de materiales orgánicos presentes en fibras textiles como el algodón, la lana y el lino, pero también en fibras sintéticas como el poliéster y el nailon. Prolifera en ambientes húmedos, oscuros y con poca ventilación, como los contenedores de transporte marítimo. El moho puede aparecer como manchas “borrosas” o “viscosas” de color negro, verde, gris o blanco, según el tipo de hongo. Un olor característico a humedad puede confirmar la sospecha de moho.

¿Cuál es la diferencia entre el moho y el mildiú? Aunque el mildiú también es un hongo, es un hongo superficial que permanece plano y tiene un aspecto polvoriento. Suele ser de color blanco, gris o amarillo y es fácil de limpiar. Por lo tanto, es más fácil de eliminar y supone una amenaza menor. En la mayoría de los casos, se puede detener con un poco de lejía.

La American Apparel & Footwear Association (AAFA) ha publicado su primer Glosario Global de Términos de Trazabilidad para Ropa, Calzado y Accesorios el 3 de junio de 2026. Se trata de una referencia voluntaria y de código abierto que define el vocabulario de la trazabilidad de la cadena de suministro, desde la “cadena de custodia” hasta el “rastreo forense”.

Para las marcas que se enfrentan al Pasaporte de Producto Digital (DPP) de la UE, el momento de su publicación no es casual. El DPP, exigido por el Reglamento sobre Diseño Ecológico para Productos Sostenibles (ESPR), requerirá que las marcas adjunten a sus productos datos estructurados y verificables sobre su ciclo de vida. Pero antes de que los datos puedan fluir, todos los eslabones de la cadena —marcas, fabricantes, proveedores de software y reguladores— deben entender lo mismo por las mismas palabras. El glosario apunta precisamente a cubrir esa laguna.

Sin embargo, no se trata de un manual para el DPP. El documento de la AAFA define la cadena de suministro física y su documentación —niveles, funciones, materiales y documentos comerciales— con un marcado acento estadounidense, haciendo hincapié en la verificación del origen y en los métodos forenses vinculados a la aplicación de la legislación estadounidense contra el trabajo forzoso. El marco de la UE, por el contrario, es una legislación vinculante centrada en los datos de sostenibilidad y circularidad. Ambos coinciden en conceptos comunes, pero tienen un ADN diferente.

El impacto es bidireccional. Para las marcas estadounidenses que venden en Europa, el glosario ofrece una vía de acceso para prepararse para el DPP en un lenguaje familiar. Para las marcas europeas, indica que la industria estadounidense quiere participar en la definición de los estándares globales de trazabilidad y tener la oportunidad de alinear la terminología antes de que la ISO desarrolle su marco global a partir de 2028.

El riesgo es real: si los términos de la AAFA y los de la UE se distancian, la industria acabará con un tercer dialecto en lugar de uno común.

Madrid – El Instituto Nacional de Estadística (INE) ha informado esta mañana del Índice de Coste Laboral Armonizado (ICLA) registrado en España durante el primer trimestre de 2026. Periodo que el indicador completó registrando un crecimiento de un +5,3 por ciento, de un +4,9 por ciento en la serie corregida, impulsado por el aumento de los salarios.

En base de este modo a los datos hechos públicos por el INE sobre el Índice de Coste Laboral Armonizado, métrica de naturaleza trimestral que mide la evolución de los costes laborales por hora trabajada, España cerró el primer trimestre del ejercicio de 2026 registrando un aumento de los costes laborales por hora de un +5,3 por ciento en términos interanuales, y en la seria original. Una subida sensiblemente superior a la del +1,9 por ciento registrada durante el primer trimestre de 2025, y a la del +3,3 por ciento del cuarto trimestre del pasado año, y con la que los costes laborales firman de hecho su mayor aumento tras el del +5,4 por ciento registrado en el segundo trimestre de 2025.

Sosteniendo este aumento de los costes, vuelve a situarse el aumento de los costes salariales, con unos sueldos que se han venido revalorizando a la par, registrando un crecimiento igual de un +5,3 por ciento durante el primer trimestre del año. Un aumento por su lado igualmente superior al del +1,9 por ciento registrado en el primer trimestre del pasado año, y al del +3,2 por ciento firmado en el cuarto trimestre de 2025. Periodo este en el que el aumento de los costes laborales volvió a darse apuntalado sobre el aumento de los salarios, aunque entonces acompañado de un aumento de los otros costes laborales.

A este mismo respecto, y completando la radiografía, durante el primer trimestre de 2026 los otros costes laborales, entre cotizaciones a la Seguridad Social, indemnizaciones y de más, han experimentado un crecimiento prácticamente a la par, y de un +5,2 por ciento: un porcentaje de la misma forma superior al del +1,8 por ciento del primer trimestre y al del +3,7 por ciento del cuarto trimestre de 2025. Mientras que por su parte los costes laborales, excluyendo pagos extraordinarios y atrasos, han aumentado un +4,7 por ciento, superior al del +1,6 y al del +3,3 por ciento registrados en el primer y cuarto trimestre de 2025.

Con crecimientos de más del +3 por ciento en comercio e industria manufacturera

Analizando el aumento de los costes laborales por ramas de actividad, y en serie original y sin ajustes estadísticos, educación es el sector en el que más aumentan los costes laborales (+10,6 por ciento), seguido de las actividades inmobiliarias (+9,7 por ciento) y de las industrias extractivas (+9,4 por ciento). Mientras que en el lado opuesto de la balanza se encuentran las evoluciones de los costes laborales experimentados en los sectores del suministro de agua (+0,1 por ciento), en hostelería (+1,8 por ciento), y en el de actividades artísticas, recreativas y de entretenimiento (+2 por ciento).

En lo que respecta al sector moda, en primer lugar a su brazo industrial, enmarcándose dentro de la categoría de industrias manufactureras, los costes laborales han aumentado un +3,6 por ciento en el primer trimestre de 2026. Mientras que en lo que respecta a la actividad comercial de la venta de artículos de moda, calzado y complementos, englobada dentro de la rama de actividad de comercio al por mayor y al por menor, sus costes laborales se han incrementado ligeramente por encima, en el orden de un +3,9 por ciento. Desempeños que en cualquier caso dejan a ambas ramas de actividad registrando un aumento de los costes laborales sensiblemente por debajo de ese índice general del +5,3 por ciento del primer trimestre de 2026.

Madrid – Avanzando en su doble objetivo de consolidarse como el referente global en la comercialización de soluciones sostenibles para la industria de la moda, al tiempo que fomenta y facilita su evolución hacia un modelo más ambientalmente comprometido, desde la compañía valenciana Recover acaban de anunciar su entrada en la comercialización de hilo de algodón reciclado. Oferta que ponen ya al alcance, desde el mismo día de hoy, de fabricantes y marcas, a través de su nueva familia de hilos de algodón reciclado “Recover Yarns”.

Según se han encargado a este respecto de anunciar desde la dirección de la misma compañía valenciana, dando un paso más en su compromiso por acelerar el uso del algodón reciclado dentro de toda la cadena de valor de la industria textil y de la moda, Recover lanza al marcado “Recover Yarns”. Una nueva, y también primera, gama de hilos acabados y perfectamente listos para usar de algodón reciclado, que la compañía española, una de las empresas líderes del sector en innovación textil y una de las mayores productoras mundiales de fibras de algodón reciclado, pone así al alcance de marcas y fabricantes de cualquier tamaño. Un lanzamiento con el que, desde una perspectiva externa, la compañía avanza en ese objetivo de impulsar la transformación de la industria textil hacia un modelo más sostenible; mientras que desde una perspectiva interna, Recover completa su modelo de negocio y su apuesta por la diversificación, descubriéndose como una plataforma integral capaz de ofrecer ya soluciones sostenibles y a escala industrial para fabricantes y marcas, que van desde la comercialización de fibras de algodón reciclado, a la de tejidos y prenda acabada, y ahora también y finalmente de hilos.

“Al transformar nuestra fibra en hilos listos para usar, facilitamos que las marcas y los fabricantes avancen desde la ambición a la implementación de sus estrategias de sostenibilidad”, no ha dudado en querer salir a destacar Anders Sjöblom, director ejecutivo de Recover, a lo largo de unas declaraciones compartidas desde la dirección de la misma compañía textil. Empresa que con la apertura de esta nueva vertical de hilos, pasa a presentarse ya como “un ecosistema totalmente integrado que abarca fibra, hilo, tejido y prenda acabada, conectando cada etapa de la cadena de valor bajo el paraguas de una marca fiable, garantizando claridad, trazabilidad y circularidad” a sus clientes, “desde la materia prima a el producto terminado”.

Una solución adaptativa, para cualquier escala, uso y destino

Disponibles para su comercialización a partir del mismo día de hoy, sobre las particularidades de su nueva familia de hilos de algodón reciclado desde Recover destacan tanto desde su diferente naturaleza, como su valor como una solución flexible capaz de adaptarse a múltiples usos, escalas de producción y/u origen y destino de fabricación. Unas características que hacen de su colección una solución más que óptima, destacan, para cualquier agente que participe de manera activa de la industria textil y de la moda.

A este respecto, y de manera algo más detallada, se señala que los nuevos hilos, desarrollados en colaboración con la red global de compañías de hilaturas con las que de manera habitual ha venido colaborando ya Recover, presentan una amplia variedad de hilos, en cuanto a composición, mezclas y capacidades técnicas. Una diversidad que hace que puedan emplearse, según cada caso, desde para la confección de vaqueros y de prendas denim, a la de jerséis, ropa de trabajo o forros polares. Mientras que gracias precisamente a esa red de más de 150 hilaturas con las que colabora Recover, según subrayan desde la misma compañía valenciana a escala global, la gama de hilos “Recover Yarns” puede dar soporte a marcas localizadas en cualquier localización geográfica, y sea cual sea el volumen de producción que reclamen.

Los hilos así pues de “Recover Yarns” responden “a la necesidad de contar con soluciones adaptables de producto que permitan la integración del algodón reciclado a escala” industrial, apunta por su parte Enes Adak, director de producto de Recover. Y en ese compromiso, destacan ya desde la compañía textil, sus nuevos hilos “simplifican el abastecimiento y el desarrollo de hilos de algodón reciclado” dentro de la industria, “ofreciendo una gama versátil de opciones y colecciones de hilos que se adaptan a las necesidades del mercado, de mezclas innovadoras y tecnologías emergentes”. Un “enfoque adaptativo”, que “garantiza que la plataforma de hilos ‘Recover Yarns’ pueda dar soporte a marcas de todos los tamaños, en términos de volumen, geografías, niveles de precios y usos finales, al tiempo que facilita la colaboración a largo plazo con los socios comerciales” de la compañía textil. Empresa que, reiteran, pasa a ofrecer “una solución flexible y escalable que evoluciona junto a las estrategias de producción y sostenibilidad” de los agentes de la industria, “manteniendo el algodón reciclado en el corazón de su portafolio” de soluciones para el sector.

Madrid – Lejos de flaquear o de aceptar como punto irreversible la firma definitiva del Convenio Colectiva Estatal de Grandes Marcas del Comercio Textil y del Calzado, impulsado por la Asociación Retail Textil España (Arte), y que tuvo lugar hace hoy justamente una semana, los trabajadores del sector comercio en Galicia salen hoy nuevamente a la calle para exigir que se excluya a la comunidad autónoma de su ámbito de aplicación. Una última protesta, que se sumará a la que en forma de acampada llevan protagonizando igualmente los mismos trabajadores, desde hace ya 15 días.

Nuevamente liderados y organizados por la Confederación Intersindical Galega (CIG), los trabajadores del sector del comercio de Galicia han sido llamados este martes, 9 de junio, a sumarse a la movilización que se ha convocado para las 12:00h de la mañana, frente a la sede de la Confederación de Empresarios de Galicia (CEG) de la Rúa do Vilar de Santiago de Compostela. Un último acto de protesta que tendrá lugar en el marco del intenso calendario de concentraciones, manifestaciones y huelgas que viene organizando la CIG, con el respaldo de la UGT, de manera sostenida contra el Convenio de Arte, y desde el que se volverá a exigir a la patronal de empresarios de Galicia que acepten sentarse a negociar un acuerdo marco interprofesional que dé garantía de prevalencia a los convenios provinciales de Galicia, por encima de los convenios estatales como el de Arte. Medida que entienden que es la que a día de hoy únicamente podría valer para garantizar la negociación provincial en Galicia y excluir a la comunidad autónoma del ámbito de aplicación del convenio, del mismo modo que ha valido para que la comunidad del País Vasco haya logrado quedar excluida del ámbito de aplicación, tal y como estaba en el deseo de que así ocurriera del sindicato nacionalista vasco ELA.

Manteniendo su férrea oposición a la letra y al espíritu del convenio estatal, la CIG “recuerda que el convenio colectivo estatal firmado por las grandes multinacionales del textil y del calzado”, apuntan desde el sindicato, “supondrá un retroceso de los derechos conquistados en los últimos años a través de la negociación colectiva provincial”, y que su entrada en vigor “establecerá condiciones diferentes dentro de una misma tienda entre el personal ya contratado y el eventual y de nueva incorporación, que contará con peores salarios y menos derechos”. Unas dinámicas ante las que “la lucha contra el convenio de Arte y la estatalización de la negociación colectiva no cesa”, y frente a las que “los trabajadores continuarán reclamándole a la patronal gallega la firma de un acuerdo marco interprofesional gallego —siguiendo el camino de la patronal vasca—, o bien que se siente a negociar un convenio gallego para el comercio que proteja los derechos y permita avanzar en otros nuevos”.

Tras 15 días de acampada

La protesta convocada para hoy frente a la sede de la CEG en Santiago de Compostela, se llevará a cabo tras la última huelga sectorial en Galicia convocada el pasado 2 de junio —coincidiendo con el acto de la firma del convenio—, y mientras de manera paralela continúa la “acampada” de protesta que siguen protagonizando un grupo de trabajadores del sector del comercio de Galicia, frente a las puertas en su caso de la sede central de la Confederación de Empresarios de la Coruña (CEC), en La Coruña. Una “acampada” en la que se mantienen desde hace ya más de 15 días, y que ponían en marcha a fecha del pasado lunes 25 de mayo con vocación de indefinida, y de mantenerla hasta lograr ese objetivo de forzar a la CEG para que acuerde ese acuerdo marco interprofesional que de prioridad aplicativa a los convenios provinciales gallegos sobre los estatales. Un acuerdo para el que vuelven a insistir en que está siendo la patronal de la Coruña la que está impidiendo avanzar hacia su consecución, advirtiendo a este respecto de que los trabajadores ya han comenzado a organizarse para acordar los próximos pasos a seguir tras la firma del convenio.

De entre todas las patronales gallegas, la CEC “es la más reticente a avanzar hacia este marco gallego, e incluso se niega de manera sistemática a constituir la mesa de negociación del nuevo convenio provincial del comercio, caducado el 31 de diciembre y que debe renovarse”, censuran desde la CIG. En ese contexto, “este lunes, los trabajadores han celebrad asambleas en la propia acampada para resolver las dudas surgidas tras la firma del Convenio de Arte”, pero también, advierten desde el sindicato nacionalista gallego, para “acordar las próximas acciones” que se van a realizar, con el fin de “garantizar el mantenimiento de las actuales condiciones de trabajo y hacer frente a este ataque patronal que, bajo la excusa de la armonización, tiene como objetivo liquidar la capacidad reivindicativa en cada provincia”.

Washington - Estados Unidos publicó el lunes una lista actualizada de empresas chinas que considera que ayudan a las fuerzas armadas de ese país.

El listado incluye, entre otros, al gigante del comercio electrónico Alibaba, el proveedor de motores de búsqueda Baidu y el fabricante de vehículos eléctricos BYD.

El Departamento de Defensa de Estados Unidos dio a conocer las designaciones a pocas semanas de que el presidente Donald Trump se reuniera con el líder chino Xi Jinping en Pekín, mientras ambas partes buscaban mantener la estabilidad en la relación bilateral.

La actualización del Pentágono llega meses después de que este difundiera —y luego retirara— una versión anterior de la lista sin dar explicaciones.

La nueva lista es en gran medida similar a la versión publicada brevemente en febrero.

Dos fabricantes de procesadores de memoria fueron reincorporados a la lista negra después de haber sido retirados en ese momento: ChangXin Memory Technologies y Yangtze Memory Technologies.

"Esta lista actualizada de empresas militares chinas es una advertencia para las empresas estadounidenses, todos los niveles de gobierno y el pueblo estadounidense", dijo el representante John Moolenaar, presidente republicano del Comité Selecto de la Cámara sobre China.

En un comunicado instó a las empresas estadounidenses a "dejar de hacer negocios con estas amenazas para nuestra seguridad nacional" o arriesgarse a "facilitar el ascenso militar de China".

Entre las empresas afectadas también están algunos de los principales gigantes tecnológicos de China, involucrados en la carrera de la inteligencia artificial, como Alibaba, Baidu y Tencent.

Baidu rechazó su inclusión en la lista mediante un comunicado en redes sociales chinas, calificando las acusaciones de "completamente infundadas".

"La afirmación de que Baidu es una empresa militar carece por completo de fundamento. No dudaremos en emplear todos los recursos a nuestro alcance para lograr que la compañía sea retirada de la lista", dijo un portavoz.

Alibaba calificó su incorporación en la lista como "un error" y amenazó con emprender acciones legales.

"Alibaba Group no es una empresa militar china ni forma parte de ninguna estrategia de fusión militar-civil", señaló la empresa en un comunicado.

Trump invitó a Xi a realizar una visita a Washington en septiembre. Pero la lista podría avivar las tensiones entre las dos mayores economías del mundo.

La respuesta de Pekín no tardó.

"China se ha opuesto de forma firme a la generalización, por parte de Estados Unidos, del concepto de seguridad nacional (...) y su poco juiciosa represión de las empresas chinas", dijo en rueda de prensa Lin Jian, un portavoz de la cancillería china.

Madrid – El grupo de inversión británico Cap Capital se encuentra ultimando ya la letra pequeña del nuevo plan estratégico para el relanzamiento de Pronovias, tras la adjudicación judicial al holding de inversión de su unidad productiva autorizada por parte del Juzgado de lo Mercantil nº9 de Barcelona. Una hoja de ruta, sobre la que desde el mismo grupo de modas acaban de adelantar sus principales puntos clave.

A partir de la información remitida desde la dirección de Pronovias, de cara a este nuevo capítulo que se va a abrir en su seno, ya como compañía controlada y en manos de Cap Capital, el grupo de moda nupcial en primer lugar ha querido subrayar que la compañía seguirá enfocada a seguir desarrollándose y creciendo sobre los mismos pilares que han “definido su trayectoria” y que la han conducido a convertirse en un histórico puntal del universo “bridal”, desde su papel como pionera en el prêt-à-porter de moda nupcial. Pilares que identifican con su firme compromiso por el diseño, la calidad, la innovación y por su vocación como grupo internacional.

Partiendo de esa base, y de cara ya a esta nueva etapa a la que se abre Pronovias, desde el grupo de moda nupcial destacan que la “nueva Pronovias” controlada por Cap Capital mantendrá por objetivo principal el de impulsar un renovado modelo de negocio, más moderno, más conectado y más preparado para liderar “la próxima evolución del sector nupcial”. Un esquema para el que, subrayan, contarán como nuevo soporte y puntal la “estabilidad” y la visión a “largo plazo” desde la que, se sostiene, el grupo de inversión británico ha salido a tomar el control del histórico grupo español de moda nupcial. Empresa para la que se enfocarán en implementar una férrea disciplina operativa, que sirva para reimpulsar su crecimiento, y para devolver al grupo de modas a la posición de compañía líder y de referencia y a la vanguardia del universo “bridal”.

“La compañía afronta este nuevo ciclo con un objetivo claro”, y que pasa por “fortalecer la experiencia de compra, evolucionar el modelo de boutique y acelerar su crecimiento internacional desde una red comercial más sólida, cercana y conectada con las necesidades de las novias”, subrayan al respecto desde la dirección de Pronovias. Y “en este contexto”, añaden, “las franquicias desempeñarán un papel clave para ampliar la presencia de la marca y acelerar su desarrollo en mercados estratégicos”.

Franquicias, Estados Unidos e IA

Profundizando en este nuevo plan estratégico, lo primero que cabe señalar en primer lugar es que el mismo se presentará, oficialmente, adelantan desde Pronovias a fecha del próximo 8 de septiembre de 2026. Una jornada durante la cual se añade que la compañía nupcial además presentará su nuevo concepto de tienda, “diseñado para elevar la experiencia de compra, reforzar la conexión con las clientas y abrir una nueva etapa de crecimiento para la marca”, y que de hecho se posiciona como uno de los principales pilares de esa hoja de ruta, junto a la marcada apuesta por los Estados Unidos, y por el avance en la implementación de la inteligencia artificial (IA).

De manera algo más detalla sobre cada uno de estos tres principales pilares estratégicos, en lo relacionado primeramente con su red de tiendas, desde Pronovias adelantan y confirman ese “papel clave” que contarán las tiendas franquiciadas dentro de la nueva estructura comercial y empresarial de la “nueva Pronovias”. Una apuesta por el modelo franquiciado, que se completará con la reducida, y bien cuidada, red comercial de tiendas propias con las que seguirá operando la compañía, y que se espera que en cualquier caso termine por contraerse de manera sensible sobre la cifra de 53 tiendas con las que operaba antes de su adjudicación a Cap Capital, siguiendo con las intenciones de reducir el gasto operativo de la compañía que ambicionaba el holding de inversión ya desde su propuesta para la adquisición de Pronovias.

Como segundo pilar estratégico, nos encontramos con el de una sostenida apuesta por la internacionalización, que se traducirá en una decidida ofensiva de manera prioritaria sobre el mercado estadounidense. Un país en el que se adelanta que Pronovias buscará reforzar su presencia y aumentar su consolidación, a través de una oferta y de unas experiencias más cercanas y competitivas. Todo ello al tiempo en el que además, se añade, la compañía se mantiene firme en su determinación de continuar fortaleciendo su posicionamiento en Europa.

Por último y como tercer pilar, e hilando con todo lo anterior, se adelante el factor clave que las nuevas tecnologías, y de manera especial la inteligencia artificial (IA), estarán llamadas a jugar en este nuevo capítulo de Pronovias. Un punto que de entrada no deja de generar una cierta fricción, y de descubrir unos potenciales riesgos, en tanto que la tecnología por sí —y más aún la IA— tiende a sentirse fría, distante y falta de conexión, unas sensaciones que no casan con el universo de sentimientos sobre el que descansa la industria nupcial; pero apuesta sobre la que en cualquier caso se señala que Pronovias se encuentra desarrollando un proyecto “destinado a redefinir la experiencia nupcial, integrando inspiración, asesoramiento personalizado, conocimiento del cliente y capacidades comerciales en un ecosistema más conectado”. Una iniciativa sobre la que se espera que terminen por descubrirse mayores detalles en esa presentación de septiembre, y que en todo caso buscará “mejorar la experiencia de las novias y potenciar la relación entre la marca, las ‘boutiques’ y su red internacional”.

“Iniciamos una etapa centrada en reforzar nuestros canales de distribución, evolucionar la experiencia en tienda y acelerar nuestro crecimiento internacional”, tratan de resumir desde la dirección de Pronovias. De cara a este nuevo capítulo, “queremos estar más cerca de las novias, ofrecer una experiencia cada vez más personalizada y seguir expandiendo nuestra presencia en mercados clave como Estados Unidos”, y en la persecución de esa suma de prioridades y objetivos clave, añaden siguiendo con lo ya señalado, “la tecnología y la inteligencia artificial serán herramientas fundamentales para acompañar esta transformación y construir el futuro de la experiencia ‘bridal’”.

La marca francesa de prêt-à-porter femenino Grain de Malice está explorando su entrada en el mercado español mediante un modelo de expansión basado en franquicias y la búsqueda de un operador local, aunque ya llega a España de forma indirecta a través del canal digital, con presencia en plataformas como Zalando.

La compañía, especializada en moda femenina de gama media, plantea este movimiento como parte de su estrategia de crecimiento internacional, en un contexto en el que ya opera más de 200 puntos de venta fuera de su país de origen.

Fundada en 2007, la enseña se ha posicionado en el segmento de moda femenina accesible, con colecciones orientadas a mujeres de más de 35 años y tallas que abarcan aproximadamente de la 36 a la 50. Su propuesta se centra en prendas pensadas para distintas morfologías, con un énfasis declarado en la comodidad, el ajuste y el asesoramiento en tienda.

El modelo de expansión previsto para España se apoya en un sistema de comisión-afiliación en base al que la marca mantendría la propiedad del stock y el operador franquiciado actúaría como punto de venta, percibiendo una comisión sobre la facturación. La inversión inicial estimada ronda los 100.000 euros, con un canon de entrada de 12.000 euros, sin royalties, y un canon de marketing del 2 por ciento más un 1 por ciento adicional. Los locales previstos tienen una superficie media de unos 160 metros cuadrados, con contratos de cinco años y requisitos de población mínima de 40.000 habitantes.

En el plano corporativo, la compañía ha atravesado cambios relevantes en su estructura accionarial en los últimos años. Tras haber estado vinculada al ecosistema del grupo Mulliez, fue adquirida en 2023 por un consorcio inversor formado por Groupe Philippe Ginestet, el fondo FE2T y su actual equipo directivo. Este cambio ha ido acompañado de una aceleración de su expansión retail y de una mayor apuesta por el crecimiento internacional.

No es de extrañar que el sector retail se fije en plataformas de e-commerce líderes como Zalando en busca de inspiración sobre IA. Laura Toledano, directora general para Europa Occidental, ha explicado la estrategia de la empresa alemana en el evento Fashion Talks, celebrado en Amberes el 4 de junio. El grupo alemán también ha sido patrocinador del evento.

Fashion Talks se ha celebrado este año en el hotel de cinco estrellas Botanic Sanctuary. Ante una sala llena de empresarios y aficionados a la moda, Toledano ha descrito cómo Zalando, con más de 60 millones de clientes europeos, ha cambiado de rumbo, centrándose cada vez menos en el producto y más en lo que ella denomina social commerce.

La Generación Z compra por inspiración

"Solo un tercio de los visitantes de nuestra web tiene una idea concreta de lo que quiere comprar. Vienen en busca de inspiración". Este es el caso del 86 por ciento de los usuarios que navegan por la web. En el caso de la Generación Z, la cifra asciende al 96 por ciento, es decir, casi todos.

Por lo tanto, Zalando ya no juega sobre seguro simplemente por tener un amplio surtido —con más de 7,000 marcas para elegir— y una entrega rápida. La empresa debe evitar que, especialmente para esos compradores jóvenes, Zalando se convierta en una mera herramienta de búsqueda, para después abandonar la página y seguir buscando en Vinted.

Toledano afirma que es posible retener a ese consumidor durante más tiempo si se le sorprende. La cuestión es cómo organizar esto a gran escala. Su respuesta: con 60 millones de versiones de una sola app. "Interpretamos las señales de cada cliente para personalizar la experiencia. Si ahora mismo pidiera a todos en esta sala que abrieran Zalando, cada uno vería una interfaz diferente".

Herramientas de IA

Para ello, Zalando está desarrollando funcionalidades impulsadas por IA, como un feed personalizado con vídeos y contenido de influencers y marcas, un asistente de IA, moodboards que los clientes pueden crear en su cuenta, y un asesor de tallas, que también tiene un motivo económico, ya que más de un tercio de las devoluciones se deben a un mal ajuste.

"Evidentemente, primero analizamos las señales del cliente —lo que añade a la cesta, lo que guarda en su lista de deseos, los productos en los que hace clic—, pero siempre añadimos un componente de descubrimiento". Es un trabajo humano, subraya con énfasis. En Zalando, un equipo de estilistas y analistas de datos perfecciona los algoritmos manualmente. Así, aunque un usuario realice una búsqueda muy específica, siempre se le mostrarán también otras tendencias y marcas emergentes.

¿Qué puede hacer una empresa de moda más pequeña con un presupuesto limitado para la IA? Toledano aconseja abordar primero el trabajo operativo para no malgastar tiempo y dinero en tareas innecesarias. Después, centrarse en ofrecer una buena experiencia personalizada en el CRM, las redes sociales y la experiencia online, que sea coherente y relevante para cada cliente.

La tecnológica portuguesa Smartex ha incorporado a su cartera de soluciones una herramienta de medición y control de color para la industria textil, reforzando así su oferta de digitalización para tintorerías y confeccionistas. La nueva solución, denominada Smartex CTRL Color, ya se comercializa en Europa y forma parte de una estrategia más amplia que combina el desarrollo tecnológico, una mayor aproximación a las marcas de moda y una futura ronda de financiación destinada a acelerar la expansión internacional de la compañía.

El producto fue originalmente por una empresa británica e integrada ahora en el ecosistema de Smartex, y según se han encargado de detallar desde Portugal Textil, permite detectar y monitorizar automáticamente variaciones cromáticas en tejidos de punto. Con esta incorporación, la empresa completa una de las capacidades que aún no cubría dentro de su plataforma, hasta ahora centrada principalmente en la detección automática de defectos durante los procesos de fabricación.

La integración de CTRL Color responde a la visión de la compañía de construir una infraestructura digital capaz de conectar los distintos procesos de fabricación textil. Más allá de desarrollar sistemas de inspección, Smartex busca consolidar una plataforma que permita capturar y gestionar datos de producción a lo largo de toda la cadena de valor, desde la fabricación del tejido hasta la confección de la prenda, habiendo desarrollado incluso una etiqueta capaz de adherirse al textil y resistir los procesos químicos propios de las fases de teñido.

Según explicó Gilberto Loureiro, presidente de Smartex hace un par de semanas en el marco de la Conferencia anual ETP, la medición del color representa uno de los retos más complejos en los controles de calidad textiles y una de las principales causas de rechazo de producto en las fases finales de producción.

Esta apuesta por la digitalización también ha llevado a la empresa a invertir cerca de dos millones de euros en tecnologías de trazabilidad y Pasaporte Digital del Producto (DPP). Aunque la adopción de estas soluciones sigue siendo limitada, especialmente fuera de Europa, Smartex considera que la futura evolución regulatoria acabará impulsando su desarrollo. Actualmente, compañías portuguesas como Impetus, Familitex, Acatel y Tintex ya utilizan Smartex Loop, la plataforma desarrollada por la empresa para gestionar información de trazabilidad y producción.

La compañía ha iniciado además una nueva etapa organizativa con el nombramiento de Max Easton como consejero delegado, mientras Gilberto Loureiro ha asumido la presidencia. El cambio busca reforzar la relación directa con las marcas de moda, un área que la empresa considera estratégica para acelerar la adopción tecnológica en la cadena de suministro. Aunque Smartex colabora ya con grupos como H&M, Inditex y Calvin Klein, la compañía reconoce que todavía existe un amplio potencial de crecimiento en este segmento.

Con cerca de 80 empleados, presencia en más de diez países y más de 45 millones de euros captados desde su fundación, Smartex prepara ahora la siguiente fase de su desarrollo. La prioridad pasa por consolidar sus soluciones para tejido acabado y reforzar su posicionamiento entre las marcas internacionales. Paralelamente, la empresa estudia una nueva ronda de financiación que le permita acelerar su expansión y ampliar el alcance de una propuesta tecnológica con la que aspira a convertirse en uno de los principales socios digitales de la industria textil global.

Madrid – El Instituto Nacional de Estadística (INE) informaba a finales de la pasada semana de los Índices de Producción Industrial (IPI) registrados al cierre del pasado mes de abril. Periodo que el conjunto de la industria productiva española completó con su mejor registro para lo que llevamos de este 2026, gracias a los efectos del calendario; un desempeño positivo frente al que no obstante se mantuvo nadando contracorriente la industria española del calzado.

Según de este modo las estimaciones ofrecidas por el INE, sobre este indicador que sirve para medir la evolución mensual de la actividad productiva de las industrias españolas, el país abrió el segundo trimestre del año registrando en términos generales y para el conjunto de toda España una caída del -0,4 por ciento intermensual del IPI; bajada que no obstante se tradujo en una subida interanual de un +2 por ciento, en la serie corregida a efectos estacionales y de calendario. Un porcentaje que en la serie original se sitúa en hasta un crecimiento interanual de un +4,2 por ciento.

Poniendo en mayor contexto esta evolución del índice general, el del +2 por ciento registrado en la serie corregida se sitúa como el mejor dato del IPI registrado en lo que llevamos de 2026. Un ejercicio que el conjunto de la industria productiva española abrió con una titubeante subida en enero (+0,3 por ciento), para hundirse en febrero (-1,1 por ciento), repuntar en marzo (+1,8 por ciento), y terminar ahora por consolidarse en esa tendencia en abril (+2 por ciento) con su mayor subida interanual de lo que va de ejercicio. Subida que deja al conjunto de la industria acumulando un IPI que vuelve nuevamente a terreno positivo, con una subida acumulada del +0,8 por ciento.

En cuanto al desempeño en la serie original, tras las caídas en enero (-2,7 por ciento), en febrero (-1,3 por ciento), y de la subida de marzo (+2,1 por ciento), la registrada en abril (+4,2 por ciento) se destaca igualmente como la mayor experimentada del IPI en lo que va de 2026. Año en el que el conjunto de la industria española acumula al cierre de abril un IPI, en serie original y sin correcciones ni ajustes estadísticos, de un +0,5 por ciento.

Con el conjunto de la industria de la moda española con un acumulando a la baja

Poniendo ya el foco sobre la industria de la moda española, de los tres sectores que la integran, los tres —sobre una serie original y sin ajustes— cierran el periodo hasta abril acumulando una caída generalizada de su producción. Una pérdida de actividad para la que se sigue manteniendo en cabeza la industria española del cuero y del calzado, tras un último mes de abril en el que volvió a hundir su actividad (-20,9 por ciento), frente al desempeño en positivo que experimentaron tanto la industria de la confección de prenda de vestir (+7,2 por ciento), como la industria textil (+1,3 por ciento).

Desgranando en mayor detalle estos desempeños, por sectores, la industria textil ha experimentado en abril un aumento de su IPI del +1,3 por ciento. Subida que tras las variaciones registradas en enero (-7,2 por ciento), en febrero (-1,1 por ciento) y en marzo (+1,5 por ciento), deja al sector acumulando una caída interanual de su actividad productiva de un -1,8 por ciento; la menor de entre todas las registradas por los sectores de la industria de la moda española.

En cuanto a la industria de la confección de prendas de vestir, esta cierra abril con una subida de su IPI del +7,2 por ciento. Mejora que junto a la caída de enero (-22,9 por ciento), la de febrero (-16,2 por ciento) y marzo (-7,8 por ciento), deja al sector registrando su primer dato positivo para lo que llevamos de año, aunque acumulando una caída de la actividad industrial de un -10,3 por ciento.

Ya por último, nos encontramos con esa industria española del cuero y del calzado que cierra abril con una caída de su IPI de un -20,9 por ciento. Una reducción de la producción que, tras las registradas en enero (-27,7 por ciento) y en febrero (-20,8 por ciento), y frente al bajo repunte experimentado en mazo (+1 por ciento), deja al sector firmando el peor desempeño interanual sobre una base original, ya no de la industria de la moda española, si no de todo el conjunto de la industria española analizada por el INE por ramas de actividad, acumulando una caída del IPI hasta abril de un -15,3 por ciento.

De este modo, y para el cierre del periodo de los cuatro primeros meses de 2026, los tres sectores de la industria de la moda española se mantienen en una caída acumulada de su producción industrial. Una caída de actividad que lidera la industria del cuero y del calzado (-15,3 por ciento), seguida de la industria de la confección (-10,3 por ciento), y finalmente la industria textil (-1,8 por ciento).

Madrid – Semana clave la que arranca este lunes día 8 de junio para el accionista/inversor de Puig, multinacional de la belleza y la moda española que se prepara para repartir más de 237 millones de euros en dividendos. Cantidad que se hará pagadera a razón de 0,42 euros el título.

A este respecto, era el pasado 18 de febrero de 2026 cuando, coincidiendo con la presentación de los resultados anuales registrados por Puig al cierre del ejercicio de 2025 desde la dirección de la multinacional española de la moda y la belleza anunciaban que su Consejo de Administración había adoptado la decisión de acordar el pago de un dividendo de 237 millones de euros, equivalente a 0,42 euros por acción, para este 2026, con cargo a los resultados del ejercicio de 2025. Cantidad cuyo reparto no obstante quedaba sujeta a la requerida aprobación por parte de la Junta General de Accionistas de Puig, que se celebraba, siguiendo con lo programado, el pasado viernes 29 de mayo.

Incluida la medida como uno de los principales puntos del orden del día de aquel encuentro, tras el examen y la aprobación de las cuentas anuales y de los informes de gestión y de información no financiera y de sostenibilidad del grupo, los accionistas de Puig pasaron ya, y abordándolo como el cuarto asunto a tratar de la jornada, a examinar y aprobar la propuesta de aplicación del resultado correspondiente al ejercicio de 2025 presentada por el Consejo de Administración. Propuesta en la que se incluía la distribución de ese dividendo ordinario, por 0,42 euros la acción, y que se saldaba con el respaldo de más de 2,066 millones de votos a favor (99,99 por ciento), y con apenas 200 mil votos en contra (0,009 por ciento).

Último día de negociación: viernes 12 de junio

Como fechas clave para acceder y cobrar el dividendo, de manera exacta de 0,42159 euros, en un importe bruto por acción, en primer lugar se sitúa la de la jornada de este próximo viernes 12 de junio. Día que se ha estipulado como el del “last trading date”, y por tanto la última jornada en la que las acciones de Puig permitirán a sus tenedores acceder al cobro del dividendo.

A partir de esa fecha, la del lunes día 15 será la fecha “ex date”, y por tanto la primera jornada en la que las acciones que se comercialicen ya no darán acceso al derecho al dividendo de Puig. Compañía que ha fijado la jornada del martes 16 como la del “record date” en la que confirmará oficialmente a los accionistas con derecho a dividendo, y a un importe que se abonará siguiendo con lo estipulado, a fecha del miércoles 17 de junio.

Aumento del dividendo en un +11,88 por ciento

Analizando en mayor profundidad el dividendo acordado por Puig para este 2026, a cargo de los resultados de 2025, según defienden desde su dirección su importe se alinea a la política de retribución al accionista que mantiene por intención seguir aplicando la multinacional de la moda y la belleza española, mediante la distribución en concepto de dividendo de aproximadamente el 40 por ciento del beneficio neto reportado al cierre de su ejercicio anterior. Una ganancia que a este respecto, y al cierre del pasado ejercicio de 2025, se situó en los 617,10 millones de euros (+13,74 por ciento).

Sobre este total, los accionistas de Puig aprobaron durante la Junta General de Accionistas la propuesta del Consejo de Administración para apartar hasta un total de 435,54 millones de euros. Una cuantía que representa el 70,58 por ciento del beneficio neto total, y de la que se ha acordado destinar a otras reservas de capital, de naturaleza voluntaria, algo más de 198,06 millones de euros (aproximadamente un 32 por ciento del beneficio neto total), y los restantes algo más de 237,47 millones de euros (un 38,48 por ciento del beneficio neto total) al pago de dividendos.

En cuanto a esta última partida de manera concreta por 237,47 millones de euros (un 38,48 por ciento del beneficio neto total), esta se incremente en el orden de un +11,88 por ciento, frente a los 212,26 millones de euros que Puig repartió en concepto de dividendo en 2025 (un 39,12 por ciento del total), con cargo al beneficio por 542,53 millones de euros que la compañía registró al cierre del ejercicio de 2024. Comparativa que ofrece una ligera reducción en términos absolutos del porcentaje de los beneficios que Puig ha acordado destinar al pago de dividendo en 2026 respecto a 2025. Una relación que igualmente se traslada al dividendo asignado por acción, y que se incrementa un +11,88 por ciento, desde los 0,376815 euros brutos por acción en el que se fijó el dividendo de 2025 que la compañía entregaba a fecha del 12 de junio del pasado año, a estos 0,42159 euros por acción del dividendo de 2026, que los accionistas de Puig con derecho a dividendo ingresarán el próximo miércoles 17 de junio.

Con una caída acumulada de un -34,57 por ciento de la valoración

Si ejercicio tras ejercicio Puig sigue firmando nuevos máximos de ventas y de beneficios, su buen desempeño financiero no logra sin embargo verse reflejado sobre la tendencia que experimentan sus títulos sobre el parqué; unos mercados de capitales en los que las acciones de Puig cerraban la jornada de cotización del pasado viernes, día 5 de junio, en los 16,03 euros la acción. Una cantidad que supone una ligera mejoría de un +6,94 por ciento sobre los 14,99 euros que de mínimo intradía alcanzaron a tocar durante la jornada del 22 de mayo, que Puig cerraba con una caída de la cotización de un -13,43 por ciento —la segunda mayor caída registrada en una sola jornada desde su salida a Bolsa— después de que se confirmase el cierre sin acuerdo de las negociaciones con The Estée Lauder para evaluar una potencial fusión de ambas compañías.

Ampliando el espectro, estos 16,03 euros en los que las acciones de Puig arrancan la semana, se sitúan igualmente y ya hasta un +2,95 por ciento por encima de los 15,57 euros en los que marcaban sus acciones al cierre de la jornada del 23 de marzo, antes de que se confirmasen de manera oficial las negociaciones con Estée Lauder. Una por tanto recuperación de valor, pero con la que los títulos de Puig todavía se mantienen un -34,57 por ciento por debajo de los 24,50 euros en los que se fijó su precio de salida a Bolsa.

Nuevo plan estratégico, para el 28 de octubre

Como última actualización sobre la situación en la que, a nivel interno, se encuentra la compañía, Puig informó el pasado 28 de abril de sus resultados al cierre del primer trimestre de 2026; periodo que la compañía, lastrada por los tipos de cambio, completó con ventas netas por 1 215,3 millones de euros (+0,78 por ciento). Mientras que, y mirando ya a lo que resta de ejercicio, como fechas marcadas ya en rojo en el calendario está previsto que desde Puig informen de los resultados del primer semestre de 2026 el próximo 27 de julio, y de las ventas durante el tercer trimestre de su ejercicio el día 26 de octubre.

Como siguiente fecha señalada, tendremos ya, y durante esa misma última semana del próximo mes de octubre, la del día 28, en el que se celebrará el esperado primer “Capital Markets Day” organizado por Puig desde la salida a Bolsa del 3 mayo de 2024. Un encuentro durante el que se espera que desde Puig terminen por presentar su nuevo plan estratégico, siguiendo con lo adelanto por su director ejecutivo, Jose Manuel Albesa, durante la pasada Junta General de Accionistas de Puig del 29 de mayo; un encuentro durante el cual, y tras el fracaso de las negociaciones con Estée Lauder, se quiso poner especialmente de manifiesto, y tal y como se encargaba de destacar en este caso Marc Puig, presidente ejecutivo de la multinacional española de la moda y la belleza, el que “Puig no está en venta”.

El grupo de moda estadounidense G-III Apparel Group (G-III) ha presentado sus resultados financieros correspondientes al primer trimestre del ejercicio fiscal 2027, cerrado el 30 de abril de 2026. La compañía ha registrado unas ventas netas de 536 millones de dólares, lo que representa un descenso del -8 por ciento en comparación con el mismo periodo del año anterior.

Pese a la caída de los ingresos, el beneficio neto del primer trimestre ha aumentado hasta los 66,50 millones de dólares, o 1,50 dólares por acción diluida, incluyendo un beneficio de 77,90 millones de dólares en virtud de la Ley de Poderes Económicos de Emergencia Internacional. Según criterios no GAAP, el beneficio neto por acción del primer trimestre ha registrado una pérdida de 0,21 dólares por acción, frente a un beneficio de 0,19 dólares por acción diluida del año anterior, mientras que el margen bruto ha aumentado 2.270 puntos básicos hasta alcanzar el 64,9 por ciento.

Morris Goldfarb, presidente y consejero delegado de G-III, ha declarado: "El trimestre ha sido mejor de lo esperado, con unas ventas netas y unos beneficios por encima de las previsiones. Nuestro porfolio de marcas estratégicas ha mantenido su impulso y unas ventas saludables a precio completo, lo que ha contribuido a una notable expansión del margen bruto respecto al año anterior".

Adquisición estratégica de Marc Jacobs

El informe financiero se ha publicado tras el reciente anuncio del acuerdo definitivo para adquirir la firma de diseño estadounidense Marc Jacobs en colaboración con la empresa de gestión de marcas WHP Global. La operación establecerá una joint venture al 50/50 para gestionar la propiedad intelectual de la marca, mientras que G-III se encargará de dirigir el negocio operativo a escala global.

Goldfarb ha añadido: "Marc Jacobs es una de las marcas más influyentes de la moda, y vemos una enorme oportunidad para construir sobre sus sólidos cimientos e impulsar el crecimiento a largo plazo en todas las categorías, canales y geografías". Las perspectivas financieras actuales no incorporan ningún impacto potencial de esta operación pendiente.

Revisión de las previsiones de beneficios para el ejercicio fiscal 2027

Basándose en los resultados del primer trimestre, G-III ha actualizado sus previsiones financieras para el ejercicio fiscal completo que finalizará el 31 de enero de 2027. Se prevé que las ventas netas alcancen aproximadamente 2.710 millones de dólares, frente a los 2.960 millones de dólares del ejercicio fiscal 2026. Esta estimación tiene en cuenta una pérdida prevista de aproximadamente 470 millones de dólares en ventas de productos Calvin Klein y Tommy Hilfiger.

Se espera que el beneficio neto anual se sitúe entre 171 millones de dólares y 175 millones de dólares, con un beneficio por acción diluida de entre 3,85 dólares y 3,95 dólares. Esto supone un incremento respecto al beneficio neto de 67,40 millones de dólares registrado en el ejercicio fiscal 2026. El beneficio neto no GAAP se proyecta entre 95 millones de dólares y 99 millones de dólares, por debajo de los 116,20 millones de dólares del año anterior. El EBITDA ajustado se prevé entre 178 millones de dólares y 182 millones de dólares, frente a los 192,40 millones de dólares del ejercicio fiscal 2026.

Para el segundo trimestre, que finalizará el 31 de julio de 2026, G-III prevé unas ventas netas de aproximadamente 570 millones de dólares, en comparación con los 613,30 millones de dólares del segundo trimestre del año anterior. Se proyecta que tanto el beneficio neto como el beneficio neto no GAAP del segundo trimestre se sitúen entre 7 millones de dólares y 11 millones de dólares, frente a los 10,90 millones de dólares y 11,20 millones de dólares respectivamente del mismo periodo del año pasado.

Pinterest ha ampliado su acuerdo con Amazon Web Services (AWS) para reforzar su apuesta por la infraestructura de inteligencia artificial. La plataforma de redes sociales ha confirmado un compromiso de 4,000 millones de dólares para utilizar AWS Trainium y Graviton en el entrenamiento y ejecución de modelos de IA a gran escala hasta 2031.

El acuerdo, descrito como el mayor contrato de infraestructura en la historia de la compañía, permitirá a Pinterest utilizar los chips de silicio personalizados de Amazon para alojar y ejecutar modelos lingüísticos y de visión-lenguaje que impulsan la búsqueda visual personalizada y el descubrimiento asistido por IA. Pinterest también ampliará el uso de Graviton, los procesadores de AWS diseñados para cargas de trabajo de computación en la nube, para ejecutar sus sistemas de descubrimiento.

Este último acuerdo amplía la relación existente entre Pinterest y AWS, que se remonta a 2010. Desde el inicio de esta colaboración, ambas empresas han trabajado para mejorar la fiabilidad, eficiencia y rendimiento de Pinterest, y han construido lo que se considera “uno de los mayores data lakes a gran escala” —un repositorio que almacena datos en bruto— en AWS.

Pinterest también ha estado ampliando su uso de la IA en un esfuerzo por mejorar el descubrimiento de contenido. La plataforma ha introducido funcionalidades como Taste Graph y Pinterest Assistant, que ofrecen a los usuarios sistemas de recomendación avanzados y opciones de descubrimiento conversacional, todo ello para mejorar y personalizar su experiencia online.

Ahora, la compañía ha afirmado que este compromiso renovado respalda la siguiente fase de crecimiento en la implementación de modelos de IA. Según ha declarado Matt Madrigal, director de tecnología de Pinterest, AWS proporcionará mayor flexibilidad, opcionalidad de hardware y eficiencia de infraestructura para acelerar su visión de la IA.

“Esta alianza estratégica ayudará a acelerar la innovación en IA en Pinterest, mejorando tanto la experiencia de nuestros consumidores como el rendimiento para los anunciantes, mediante el avance de nuestros modelos propios y nuestro uso de modelos de código abierto”, ha añadido Madrigal.

Madrid – Como dato especialmente positivo para el sector del comercio de moda, textil y complementos en España, las ventas del conjunto del sector cerraron el mes de mayo registrando su tercera subida consecutiva para lo que llevamos de año. Una tendencia que de hecho no experimentaba el sector desde 2024, y que al margen de esa cuestión, lo dejan firmando su mejor registro para un periodo de los cinco primeros meses de un ejercicio, desde 2023.

Según a este respecto se han encargado de adelantar desde la Asociación Nacional de Moda Retail Acotex, en base a los datos recopilados y analizados de una muestra significativa de operadores minoristas de moda, textil y complementos del conjunto del país, las ventas de moda en España experimentaron en el mes de mayo una subida de un +5,7 por ciento respecto al mismo periodo del pasado año, cuando llegaron a repuntar únicamente un +0,2 por ciento respecto a 2024; ejercicio en el que las ventas se contrajeron en mayo en un -3,5 por ciento.

Mirando más allá de ahí y enmarcando la subida en el conjunto de lo que llevamos de este 2026, la registrada en mayo supone la tercera subida consecutiva de las ventas que registra el sector, tras las de marzo (+5,7 por ciento) y abril (+3,8 por ciento). Un hecho que no se daba desde las cuatro subidas consecutivas que registraron las ventas durante los meses de julio, agosto, septiembre y octubre de 2024, y que deja al sector registrando un acumulado al alza y en positivo de un +2,56 por ciento para lo que respecta al conjunto de todos estos primeros cinco meses de 2026. Un dato con el que el sector firma su mejor desempeño para este periodo desde 2023, cuando las ventas para los mismos cinco meses llegaron a registrar un alza acumulada de un +3,8 por ciento; y frente a las caídas para el mismo periodo que se registraron en 2024 (-1,88 por ciento) y en 2025 (-2,51 por ciento).

Un dato alentador

Entrando a analizar el desempeño registrado por el sector minorista de moda, textil y complementos en España, desde Acotex reconocen que el dato resulta alentador, aunque lo matizan y lo ponen en el contexto de la baja base comparable sobre la que se ha dado respecto a 2025. Una cuestión para la que cabría añadir que justamente es la subida de mayo la que menos cabría matizar de las tres acumuladas y la que cuenta de hecho con una mejor base, teniendo en cuenta que la subida de mayo se dio sobre la caída de las ventas en un -3,1 por ciento registrada el año anterior, y la de abril, sobre la caída del -7,1 por ciento experimentada durante el mismo mes de 2025.

“Las ventas en el mes de mayo se han incrementado un +5,7 por ciento quedando el acumulado anual con una subida de las ventas del +2,56 por ciento”, y dejando al sector “encadenando tres meses consecutivos en positivo”, inciden desde Acotex siguiendo con lo ya señalado. Resulta “cierto que la base comparable es baja”, advierten, pero “aun así” resulta un “dato positivo”. Mientras que de cara a estos próximos meses que se presentan por delante, “la campaña Primavera/Verano, con muy buena climatología que siempre ayuda, ha comenzado bien”, tal y como están poniendo de manifiesto estos últimos datos registrados por el sector, y, apostillan, “confiamos en seguir en esta línea ascendente” durante los próximos meses.

Madrid – Tal y como estaba previsto, este jueves 4 de junio la multinacional textil española Nextil ha celebrado su “Día del Inversor”. Un encuentro que se ha desarrollado de manera híbrida, tanto digital como en físico, y durante el que su director ejecutivo, César Revenga, se ha encargado de presentar a los inversores de la compañía el nuevo Plan Estratégico de Crecimiento y Desarrollo de Nextil, para el periodo de 2026 a 2030.

A lo largo de la presentación, de la que se ha remitido una copia a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), en primer lugar desde el grupo textil se ha puesto especial atención en destacar los cambios que se han venido experimentando a lo largo de estos últimos años, y especialmente de manera acelerada en estos últimos dos años, dentro del contexto global de la industria textil. Un sector que, argumentan, ha pasado de mantenerse orientado a unas cadenas de valor centralizadas en una producción masiva procedente de Asia, y con el coste como única ventaja competitiva, a un modelo que ya premia la producción estratégica flexible, y en proximidad. Un cambio sobre el que se señala que se está dando favorecido desde por las tensiones geopolíticas, a por los incrementos de los costes logísticos, los cambios regulatorios o por la búsqueda por parte de las empresas de modelos de producción tan veloces como flexibles.

Ante este panorama, desde Nextil dibujan un horizonte especialmente prometedor para los países sujetos al Tratado de Libre Comercio entre República Dominicana, Centroamérica y Estados Unidos (CAFTA). Países en los que estiman que actualmente se fabrica cerca del 9 por ciento de los 18 000 millones de prendas al año que se venden en los Estados Unidos; una cuota de mercado que prevén que pueda aumentar de ese 9 a hasta un 11-13 por ciento en cinco años; hasta el 15 por ciento si la región es capaz de ampliar su capacidad de producción y su oferta. Un panorama ante el que sostienen que Nextil, desde sus operaciones en Guatemala y El Salvador, cuenta con una ventaja competitiva, y que será la que precisamente llegará para contribuir a impulsar a la compañía sobre sus estrategias y objetivos a 2030; fecha para la que estimen que sus ventas en América lleguen a duplicar a las que se generen en Europa.

De la mano de esta nueva hoja de ruta de 2026 a 2030, “Nextil inicia una nueva etapa estratégica orientada a consolidar y expandir una plataforma textil líder, integrada, verticalizada, sostenible y tecnológicamente diferenciada”, señalan desde la dirección de la multinacional textil española. Una plataforma que, apostillan, cuenta “con capacidad para operar a nivel global en distintos sectores y mercados”, gracias a la profunda “transformación ejecutada en las áreas clave” de la compañía desde 2023, y que han permitido transformar a Nextil “de una compañía fragmentada y sin estrategia”, a “una plataforma global, verticalizada y escalable”.

Los pilares estratégicos para el crecimiento

Como pilares centrales de ese plan estratégico de crecimiento y de expansión de 2026 a 2030, se situará el hub de producción de Nextil en Europa, diversificado por los mercados de España y Portugal; su hub de producción de América, desde el que se dirigen operaciones desde Guatemala y desde El Salvador; y su vertical de soluciones sostenible NextGreen, bajo cuyo paraguas se han integrado todos los servicios que combinan materiales reciclados y las tecnologías de tintes sostenibles GreenDyes.

Para lo que respecta a cada una de ellas, para el caso del hub en Europa, se ha marcado por objetivo el de consolidarlo como la plataforma textil de referencia para el mercado de lujo y de la moda “premium”. Un propósito hacia el que se trabajará de la mano de una estrategia dirigida a ampliar productos, categorías y bases de clientes, con el punto de vista puesto en buscar consolidar su oferta diferencial, en materia de soluciones flexibles, innovación de tejido y prenda y sostenibilidad.

En cuanto al hub de producción en América, el objetivo fijado es el de que para 2030 sea la plataforma textil de referencia en manufactura avanzada, verticalizada, sostenible y de grandes volúmenes para el mercado americano. Objetivo para el que se apostará por aumentar la innovación en tejido y prenda, se buscarán cerrar nuevos acuerdos para incrementar la capacidad productiva vertical, para establecer acuerdos a largo plazo con clientes, consolidar las operaciones de la compañía dentro del sector salud de los Estados Unidos, y el adquirir empresas de confección que proporcionen volumen y capacidad a Nextil en la región.

Por último, para la nueva división NextGreen de soluciones sostenibles, se trabajará sobre el objetivo de convertirla para 2030 en “la plataforma textil sostenible de referencia global, integrando innovación, materiales responsables y tecnología propia para ofrecer soluciones ‘premium’ de bajo impacto ambiental”. Propósito para el que se ha diseñado una hoja de ruta dirigida a buscar escalar las operacones de NextGreen como plataforma transversal de Nextil, mediante programas de textiles sostenibles para clientes globales; de nuevas soluciones de circularidad y de materiales responsables; con diseños y el desarrollo de productos de mayor valor añadido; aumentar el uso de la tecnología propia de tintes sostenibles Greendyes de Nextil; o explotando la trazabilidad y el cumplimiento regulatorio como una ventaja comercial.

Objetivos a 2030: de unas ventas por 750 millones de euros, a nuevas inversiones por 250 millones

Apoyándose sobre estas estrategias de ejecución interna, y favorecida por factores externos entre los que señalan a esa tendencia a la relocalización en proximidad, a las ventajas competitivas que ofrece operar bajo el paraguas del tratado CAFTA, o a las presiones que pueden ejercer sobre otros competidores las nuevas normas en materia regulatoria y de sostenibilidad, desde Nextil han trazado una suma de objetivos financieros a alcanzar, para el cierre del periodo de ejecución de este Plan Estratégico de Crecimiento y Desarrollo de 2026 a 2030. Objetivos que van desde sus ambiciones para el crecimiento, a sus previsiones de inversión o de reducción de la deuda.

A este respecto, tras cerrar el ejercicio de 2025 con unos ingresos totales por 30,43 millones de euros, y con un ebtida de 10 millones de euros, Nextil se ha marcado por objetivo el de llegar a disparar su facturación y su ebitda hasta los 750 y los 150 millones de euros, respectivamente, para 2030. Meta para la que estiman una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) de los ingresos orgánicos de un 12 por ciento anual para su hub en Europa, para el que estiman que llegue a 2030 con ventas por 250 millones de euros y con un ebitda de unos 60 millones de euros; y de un 44 por ciento anual para el hub en América, que prevén que pueda cerrar el periodo con ventas por cerca de unos 500 millones de euros, y con un ebitda de unos 90 millones de euros, en 2030.

De manera paralela, y como palanca para justamente contribuir a ese crecimiento, la compañía contempla ejecutar a lo largo del mismo periodo de 2026 a 2030 inversiones acumuladas por hasta 250 millones de euros. Fondos que se destinarán al mantenimiento de sus activos (por cerca de 1,5 millones de euros anuales); a invertir en tecnología, automatización, en soluciones de IA aplicada o en nuevas capacidades (por unos 3 millones de euros anuales); y procesos de fusiones y adquisiciones. Unas operaciones para las que se estiman unas inversiones de nos 220 millones de euros para el conjunto de todo el periodo, pormenorizando al respecto que para este 2026 se mantienen dos operaciones en fase de cierre y otras dos en negociación; el que para 2027 se han identificado hasta tres posibles operaciones de compra; y el que para 2028/2030 se contemplan de entre una o dos adquisiciones al año, con tres ya identificadas.

Como objetivos adicionales, Nextil mantiene el de mantener el ratio de deuda financiera neta por debajo de 2,5 veces el ebitda durante toda la vigencia del plan; generar un flujo de dinero encaja de más de 120 millones de euros entre 2026 y 2030 que sirva para autofinanciar sus estrategias de crecimiento; o el emitir nuevas acciones por hasta un máximo de un 20 por ciento de con respecto a las que se encuentren en circulación al cierre del primer semestre de este 2026. Una dilución de títulos que se controlará ya no solamente estipulando ese máximo, sino advirtiendo de que cualquier emisión de deuda convertible en acciones se realizará a precios por encima del valor de mercado de los títulos en cada momento; y el que además para el periodo de 2028 a 2030 Nextil destinará entre el 20 y el 25 por ciento del beneficio antes de impuestos consolidados de cada ejercicio a un programa de recompra de acciones, títulos que posteriormente se cancelarán.

Perspectivas para 2026 y 2027

A modo de previsión de cara al arranque de este nuevo plan estratégico a 2030, para lo que respecta a este mismo ejercicio de 2026 desde Nextil manejan como orientación la de llegar a cerrar el año registrando ventas por unos 118 millones de euros, con un ebitda por unos 25 millones de euros. Mientras que para 2027, prevén comenzar a acelerar sobre sus objetivos a 2030, y llegar a cerrar el año con unas ventas por 237 millones de euros, y un ebitda de 51 millones de euros.

En Profundidad Madrid – Después de prácticamente tres años exactos de largas y duras negociaciones, esta semana ha terminado por formalizarse la firma del acuerdo definitivo del Convenio de Grandes Cadenas del Comercio Textil que, desde junio de 2023, había venido tratando de impulsar la Asociación Retail Textil España (Arte). Un nuevo marco laboral, que independientemente de las manifestaciones expresadas por sus defensores y detractores, pasamos a analizar en detalle, con el objetivo de aclarar algunas de sus materias y puntos más sensibles, y que mayor agitación han venido provocando entre los trabajadores del sector, a la vista de las airadas protestas, manifestaciones y huelgas que han venido sucediéndose a lo largo de todo el tiempo en el que han permanecido abiertas las negociaciones.

Antes de comenzar a desmigar, palabra por palabra, los principales apartados en los que se estructura este acuerdo del Convenio Estatal de Grandes Marcas del Comercio Textil, estructurado a lo largo de 18 capítulos, 77 artículos, tres disposiciones adicionales y cinco disposiciones transitorias, cabe señalar que el texto, tras la firma del acuerdo celebrada este pasado 2 de junio, todavía no resulta de aplicación. Una condición para la que permanece a la espera de, primero, su revisión y validación por el Registro de Convenios Colectivos, Acuerdos Colectivos de Trabajo y Planes de Igualdad (REGCON); y segundo, su posterior y última publicación en el Boletín Oficial del Estado (BOE). Momento a partir del cuál el convenio pasará ya a estar en aplicación, tras finalizar una última fase de tramitación administrativa durante la cual y no obstante las partes firmantes advierten de que podría sufrir ligeros cambios para garantizar su plena legalidad.

Teniendo en cuenta este apunte/advertencia, pasamos ya a analizar los principales puntos y artículos de interés de este I Convenio Colectivo estatal de Grandes Marcas del Comercio Textil, tal y como se han recogido en el acuerdo firmado por CCOO, Fetico y Arte, la patronal de las grandes cadenas de moda con presencia y actividad en España, como Inditex, Mango, Tendam, H&M, Primark, Uniqlo, AWWG o Bimba y Lola. Unos puntos desde los que se detallan cuestiones que van del ámbito de aplicación concreto del nuevo convenio, a las condiciones salariales que se establecen para los trabajadores del sector, o a cómo exactamente se establece que se buscarán garantizar las a día de hoy condiciones laborales y salariales de las que disfrutan los trabajadores de determinadas regiones del país, por encima de las estipuladas en este nuevo convenio.

1.- Ámbito de aplicación

El primer punto en el que detenerse claramente es en el del ámbito de aplicación de este convenio, sobre el que se señala que será de obligada aplicación para todas las grandes cadenas comerciales del sector textil. Condición ante la que responderán “todas las empresas dedicadas principalmente a la actividad mercantil del comercio textil y del calzado”, como lo son las dedicadas a la venta de “prendas de vestir y otros elementos accesorios, así como productos textiles para el hogar”, que cuenten con una plantilla superior a los 400 trabajadores, y que cumplan con el requisito de sumar una superficie de venta “superior a 3 500 metros cuadrados a nivel nacional”, y/o tengan una “tienda física abierta al público en, al menos, tres comunidades autónomas”. Mientras que podrán quedar excluidas de su aplicación las empresas que, aún cumpliendo estas condiciones, “puedan estar afectadas por otro convenio colectivo sectorial estatal”.

En cuanto a su ámbito de aplicación territorial, “el convenio colectivo será de aplicación en todo el territorio del Estado español”, si bien no obstante, y tal y como se ha recogido en el Artículo 7.3 del acuerdo, durante su vigencia “tendrán prioridad aplicativa” respecto del mismo “los convenios colectivos provinciales en el ámbito de la Comunidad Autónoma del País Vasco, siempre que se cumplan los requisitos establecidos legalmente” para ello, y que cuenten con un “carácter más favorable”. Estableciendo a este mismo respecto igualmente el que “se respetarán y mantendrán los acuerdos colectivos de empresa vigentes que comporten mejoras sobre las condiciones de trabajo previstas” en el nuevo convenio; y el que también sus firmantes “se comprometen a no promover ni firmar convenios colectivos de carácter autonómico o provincial que incluyan en su ámbito funcional a las empresas incluidas en el ámbito de aplicación” de este convenio de Arte para las grandes cadenas del textil y calzado.

2.- Vigencia, hasta el 31 de diciembre de 2028

El convenio entrará en vigor al día siguiente de su publicación en el BOE, y hasta el 31 de diciembre de 2028. Contemplándose sin embargo como excepciones a ese periodo de vigencia materias como las relacionadas con los salarios y con los aspectos económicos recogidos en el convenio, cuyas tablas salariales serán de aplicación con efecto retroactivo “al 1 de enero de 2026”.

3.- Grupos profesionales

Para fomentar una mejor estructura organizativa y humana dentro de las empresas, el convenio contempla la clasificación de los trabajadores en hasta un total de seis grupos profesionales. Categorías dentro de las que además se añade una distinción para los trabajadores del Grupo 2, la de jefes de tienda, diferenciando entre aquellos que son responsables del buen funcionamiento de puntos de venta con más o menos seis trabajadores.

4.- Cambios de funciones y sustituciones

El convenio establece que para el caso de que un trabajador sea apartado de sus tareas habituales para ejercitar otras, este tendrá “derecho a la retribución correspondiente a las funciones que efectivamente realice durante el tiempo de realización de las mismas”; excepto cuando “se trate de funciones correspondientes a un grupo profesional inferior”, en cuyo caso “mantendrá la retribución de su grupo profesional de origen”, más ventajosa.

De manera adicional, se puntualiza que el cubrir una vacante por sustitución temporal de un trabajador de un grupo profesional superior, no implicará el que se pueda “reclamar el ascenso”, aunque siguiendo con lo anterior el trabajador “n tendrá derecho a percibir durante el tiempo que dure la sustitución, la diferencia de retribución que corresponda”. Precisándose que en cualquier caso todo nombramiento, ascenso o promoción “estará sometida a una evaluación de idoneidad”, y a sus correspondientes periodos de prueba.

5.- Periodos de prueba

Se establecen para los trabajadores periodos de prueba que van del mes a los seis meses de duración máxima. Tiempos que se reducirán hasta en un -50 por ciento para los contratos de duración determinada; que se ajustarán en un único cálculo para los contratos fijos-discontinuos; y que no podrán excederse cuando el trabajador con anterioridad hubiera desempeñado las mismas funciones dentro de la empresa.

6.- Modalidades de contratos

Aunque las partes han acordado promover la contratación indefinida “como regla general de acceso al empleo”, se contemplan no obstante y de manera paralela hasta 5 modalidades diferentes adicionales de contratación. Variedad, ajustada a la Ley, que se justifica “dadas las características que concurren en el sector del comercio textil y del calzado”.

En concreto, y estableciéndose para cada una de ellas una serie distinta de condicionantes, se contemplan los contratos temporales “por circunstancias de la producción”, con los que las empresas podrán reforzar sus plantillas durante un máximo de 90 días en un año natural, con trabajadores temporales con contratados de un máximo de 9 meses; los contratos “fijos discontinuos”, con un preaviso mínimo de 10 días naturales y un periodo mínimo anual de 180 días de trabajo; los contratos a “tiempo parcial”, con una jornada mínima de 24 horas semanales de promedio anual a partir del 1 de enero de 2027; los “contratos de sustitución”; y los “contratos formativos”, acordes a la legislación vigente.

7.- Preaviso de cese, por parte del trabajador

Antes de cesar de manera voluntaria en su puesto de trabajo, se estipula que los trabajadores tendrán que comunicar su salida de la empresa en periodos de 60 a 15 días, según su grupo profesional. En caso contrario, “se le descontará de su liquidación el número de días equivalente”.

8.- Jornada laboral

Como jornada de trabajo, se establece que esta será de 1 770 horas para 2026, de 1 760 horas para 2027, y de 1 740 horas para 2028. Contemplándose a este respecto el que, primero, “se respetarán las jornadas actualmente vigentes que sean inferiores en cómputo anual”; y segundo, el que en los casos en los que la jornada para este 2026 sea superior a las 1 770 horas, la nueva jornada se aplicará “de forma proporcional” a partir de la fecha de entrada en vigor del convenio.

9.- Descanso semanal y trabajo en domingos y festivos

En materia de descanso y de libranza, se fijan en dos días —consecutivos o no consecutivos— el descanso semanal de los trabajadores, que no obstante “podrá ser de un día y medio semanal” para los de tiendas de hasta 6 trabajadores. Estableciéndose de manera adicional en este segundo caso que el descanso de medio día podrá acumularse en periodos de hasta cuatro semanas o separarse del día libre completo, que podrá disfrutarse cualquier día de la semana y acumularse dentro de un ciclo no superior a 11 días; todo eso sí bajo el límite de no poder trabajar más de 8 días consecutivos.

Completando a lo anterior, se han fijado en al menos 11 los fines de semana de descanso de los que podrán disfrutar los trabajadores, sin trabajar en sábado ni domingo, por año completo trabajado. Quedando exentos de esta garantía, y de su posibilidad de prorratearse, los trabajadores con contratos por prestación de servicios de tres o menos días a la semana de promedio en cómputo anual, así como los trabajadores de los centros logísticos de las empresas, para los que no aplican las medidas de descanso semanal ni de trabajo en domingos y festivos del convenio.

Precisamente sobre esto último, lo que finalmente contempla el texto es que “la prestación de servicios en domingos y festivos tendrá carácter voluntario para las personas trabajadoras”, aunque “en todo caso, si no hay suficientes personas trabajadoras voluntarias, deberá garantizarse la prestación de trabajo del personal necesario para el normal funcionamiento de la tienda”. Añadiendo a este respecto el que “en todos los casos, la asignación de la prestación de trabajo en domingos y festivos se realizará de manera equitativa entre las personas trabajadoras de la tienda”.

10.- Horas extraordinarias

Como “horas extraordinarias” se consideran todas aquellas de trabajo “que se realicen sobre la duración máxima de la jornada anual”. Y por cada una de ellas, las empresas las compensarán “con un recargo del +50 por ciento respecto del valor que correspondería a cada hora ordinaria, siendo preferentemente dicha compensación en tiempo de descanso”.

11.- Vacaciones

Se fija en 31 días naturales los días de vacaciones de los que podrán disfrutar los trabajadores afectados por este Convenio de Arte. Jornadas para las que se establecen que los trabajadores deberán conocer sus fechas de vacaciones al menos dos meses antes de que comiencen; el que las empresas las podrán limitar “en aquellas fechas o períodos que coincidan con los de mayor actividad comercial en cada centro de trabajo”; y el que al menos 21 días naturales podrán disfrutarse entre el periodo comprendido entre el 1 de junio y el 30 de septiembre, ambos incluidos.

12.- Permisos retribuidos

Además de establecer el derecho a disfrutar de un día de libre disposición al año, se contemplan hasta 10 permisos retribuidos a los que tendrán derechos los trabajadores del sector, por matrimonio, con 15 días naturales por matrimonio o formalización de pareja de hecho; fallecimiento, con 3 días laborales por fallecimiento del cónyuge, o de familiares de primer y segundo grado de consanguinidad o afinidad, que se ampliará en 2 días en el caso de la necesidad de desplazamiento; por asistencia y/o acompañamiento al médico, con hasta un máximo de 20 horas al año; o por exámenes prenatales, adopción o donación de órganos o tejidos, por el tiempo “indispensable” para su realización.

Completando la lista, se contemplan permisos retribuidos por el tiempo necesario para el cambio en el registro mercantil, tarjeta sanitaria y/o atención sanitaria necesario del personal transgénero; de un día laboral por el traslado del domicilio habitual; por el tiempo necesario para deberes de carácter público, como el ejercicio del derecho de voto; de 5 días laborales por acciones o enfermedad grave; de hasta 4 días por imposibilidad de acceder o llegar al puesto de trabajo por advertencias de las autoridades; y por las horas equivalentes por hasta 4 días por causas “de fuerza mayor” que obliguen a los trabajadores a ausentarse de sus puestos de trabajo, por motivos familiares relacionados con enfermedad o accidente.

13.- Salario base, para 2026

Como base salarial, se estipula una tabla de salarios para este 2026 con sueldos de 18 000 a 24 860 euros, lo que equivale al cobro de entre 10,17 y 14,04 euros por hora, además de un complemento no consolidable de 1 450 euros brutos anuales para los trabajadores del Nivel 1 del Grupo 2. Salarios para los que en cualquier caso se incorpora como cláusula, y de manera general, el que serán de aplicación progresiva por parte de las empresas, cuando las retribuciones aumenten respecto a las que venían percibiendo sus trabajadores antes de la aplicación de este nuevo convenio.

A este respecto, cuando el salario a abonar exceda en su cómputo anual en 800 euros, pero sea inferior a 1 600 euros, respecto al que venía percibiendo el trabajador, se estipula que el aumento de salario solamente se aplicará en un 50 por ciento durante este 2026, dejando la subida del restante 50 por ciento para 2027, junto a la subida salarial que corresponda para ese año. Mientras que cuando la subida anual del salario exceda de los 1 600 euros, esta se abonará en un 40 por ciento en 2026 por la empresa, en otro 40 por ciento —más la subida correspondiente para ese año— en 2027, y finalmente en el restante 20 por ciento en 2028, junto con el incremento salarial que corresponda.

14.- Revisión salarial, para 2027 y 2028

Para más allá de 2026, se fijan subidas anuales de los salarios de un +3 por ciento, en 2027 sobre las bases de 2026, y en 2028 sobre las de 2027. Contemplándose como medida correctora el que si el IPC supera el 3 por ciento en 2027 y 2028, las bases salariales aumentarán en hasta un máximo de un +1 por ciento, a partir del 1 de enero de 2028 y de 2029 para cada caso.

15.- Complementos salariales

Más allá del complemento para los trabajadores del Nivel 1 del Grupo 2 (jefes de tienda con más de 6 trabajadores), como complemento salarial adicional se estipula que las horas de trabajo realizadas entre las 22:00h y las 6:00h, se retribuirán con un plus de nocturnidad con un incremento del +25 por ciento sobre el salario base; exceptuando los casos en los que el trabajo sea nocturno por su propia naturaleza.

16.- Plus por domingos y festivos

En cuanto a los pagos por domingos y festivos trabajados, se acuerda un plus de aplicación progresiva que irá de los 45 y 70 euros por domingo y festivo trabajado en jornada completa en 2026, a los 55 y 80 euros, respectivamente, en 2028. Estableciéndose a este respecto el que los pagos se abonarán de manera proporcional en función de la jornada real realizada, y el que en cualquier caso no podrán beneficiarse de él los trabajadores contratados específicamente para trabajar en domingos y festivos.

17.- Complemento “ad personam”

Terminando ya este análisis, ponemos el foco sobre el controvertido complemento “ad personam” que se ha acordado de manera específica para los trabajadores que venían disfrutando de unas condiciones salariales superiores a las contempladas en el nuevo convenio. Una diferencia que se abonará mediante el pago de dos complementos complementarios, un complemento “ad personam” revalorizable, y un complemento “ad personam” no revalorizable, a los que tendrán acceso tanto los trabajadores que ya disfrutaban de esas mejores condiciones laborales, como los que ya hubieran cumplido al menos con el 50 por ciento del tiempo necesario para disfrutar de algunos de los complementos que dejarán de abonarse como tales con la entrada en vigor del nuevo convenio.

En lo que respecta en primer lugar al complemento revalorizable, este corresponde a la diferencia entre la nueva base salarial y el salario que venía recibiendo el trabajador, como suma de su salario base y de sus complementos revalorizables, y no será compensable ni absorbible. Estableciéndose para el mismo el que y además se aplicará un incremento de un +4 por ciento en este 2026, para el caso en el que el trabajador no vaya a tener ninguna actualización al alza según lo contemplado por las tablas para este 2026. Mientras que como parte del complemento “ad personam” no revalorizable permanecerán las diferencias de salario restantes, y no revalorizables, y que podrán ser en esta caso sí compensables y absorbibles por los nuevos complementos que estipule el nuevo convenio. Añadiéndose además a este respecto el que los complementos salariales que venían abonándose en su cuantía completa, con independencia de la jornada laboral pactada, como el del transporte, se mantendrán de manera íntegra, con independencia de que se clasifiquen como revalorizables o no revalorizables, y el que se abonarán a través de un complemento “ad personam” específico.

Mientras la alta relojería suiza atraviesa una desaceleración global, con ejemplos como la casa histórica Piaget replanteando su presencia física hacia espacios de venta más pequeños, los actores españoles del sector parecen haber encontrado un terreno fértil para crecer.

España se mueve en su propia liga, creciendo con modelos más accesibles y el impulso del mercado de segunda mano, una actividad tradicionalmente de nicho que se está consolidado en nuestro país como un segmento estratégico.

La desaceleración suiza no es menor. Según datos de la Federation of the Swiss Watch Industry (FH), las exportaciones de relojes suizos cerraron 2025 con una caída del -1,7 por ciento, hasta 25.600 millones de francos suizos (cerca de 28.000 millones de euros).

En abril, las exportaciones se desplomaron un -16,6 por ciento interanual, hasta 2.100 millones de francos suizos (unos 2.300 millones de euros), lastradas principalmente por el mercado estadounidense, donde los envíos retrocedieron un -56,4 por ciento. En el acumulado de los cuatro primeros meses del año, las exportaciones suizas de relojes registran ya una caída del -3,9 por ciento respecto al mismo periodo de 2025.

Se trata del segundo año consecutivo de contracción, un retroceso que también se refleja en el volumen de exportaciones, que también descendió un -4,8 por ciento, unas 740.000 piezas menos que el año anterior, situando el volumen total en 14,6 millones de unidades. En este contexto, 2026 no se presenta como el año de la relojería con expectativas mixtas debido a la imprevisibilidad del mercado estadounidense, que es su mayor mercado, y la situación geopolítica actual.

España crece en su liga

Frente a este escenario, España se ha posicionado en 2025 y principios de 2026 como uno de los mercados de lujo más dinámicos de Europa continental, experimentando un crecimiento del +6 por ciento en 2025, alcanzando 2.135 millones de euros, con Madrid y Barcelona capturando el 69 por ciento de los ingresos, según datos del “Observatorio Sectorial” de Informa DBK, fuente fiable de información económica y sectorial, especialmente para análisis de mercados en España y Portugal.

A nivel de retail, Joyería Rabat es, uno de los ejemplos a destacar. Bajo la dirección de Jordi Rabat, la compañía ha logrado mantener un crecimiento de doble dígito, cerrando el ejercicio 2023 con una facturación de 144 millones de euros (+10 por ciento respecto al año anterior) y manteniendo esa inercia positiva durante 2024 y 2025, según los datos disponibles. Con una plantilla que ya supera las 240 personas, Rabat ha invertido más de 15 millones de euros en su expansión física y digital, aunque una parte clave de la resiliencia de Rabat en un entorno de desaceleración global ha sido su capacidad de diversificación.

Conscientes del cambio en los hábitos de consumo, la firma lanzó "Rabat Pre-Owned & Vintage" en 2024 que en su recién reformada boutique en Paseo de Gracia ocupa un lugar destacado.

Un movimiento alineado con las tendencias globales observadas por Morgan Stanley, que señalan que el mercado secundario es ahora un componente indispensable para la salud de las marcas de lujo.

Este mercado ha registrado un incremento de precios del +4,9 por ciento en 2025, consolidándose como un terreno fértil para iniciativas emprendedoras como la de los hermanos Alejandro y Nicolás Cata, que han sabido transformar su pasión por la relojería en un negocio de éxito a través de ClocksBcn.

Aunque cuentan con una tienda física en el Boulevard de los Anticuarios, en el Paseo de Gracia de Barcelona, su influencia trasciende el espacio comercial. Los hermanos Cata han conseguido conectar con la Generación Z, un público joven y aspiracional que sigue de cerca sus contenidos en redes sociales, donde acumulan más de 21.000 seguidores en Instagram y 16.100 en TikTok.

Su capacidad para conectar la tradición relojera con las dinámicas culturales contemporáneas quedó patente en su participación como socios relojeros en una popular iniciativa impulsada por el influencer Nil Ojeda, en la que un Rolex fue intervenido con la ayuda de moscas para ser posteriormente subastado desde un euro. Una acción que demostró cómo la alta relojería puede dialogar con los códigos de la cultura digital sin renunciar a su valor simbólico ni a su carácter aspiracional.

Nos cuentan que, en base a los datos con lo que cuentan en base a su experiencia, el ticket de entrada para un joven que quiere su primera pieza de colección suele rondar los 4.000 - 8.000 euros. Aunque millennials y clientes de mayor edad, que llegan a la relojería de lujo con un poder adquisitivo consolidado y un gusto definido apuestan por piezas más específicas cuyos tickets parten desde los 10.000 euros.

Aunque, en la relojería de segunda mano, “es más un tema de a quién le compras que qué compras”, estar activos en redes sociales les ayuda a posicionarse en el imaginario de los más jóvenes que comparten su pasión. En tienda, además de asesores que ayudan al cliente a descubrir piezas, orientan según el presupuesto, etc. se han especializado en “gestionar la confianza”, un factor crítico en transacciones de importes elevados. "A un señor francés no hace falta que le explique el reloj porque él ya conoce lo que es un Piaget y estará dispuesto a pagar el precio de etiqueta. A un cliente español, lo que estoy haciendo es educarle, haciéndole entender la importancia de la marca”.

Sobre si tienen que defender su posición en este segmento son tajantes, quién no entienda de relojes, podría dudar a priori de hacer negocios con dos chavales, pero “a quién entiende, le basta una conversación para confiar en nosotros”.

La marca canadiense de ropa deportiva Lululemon Athletica Inc. (Lululemon) ha presentado sus resultados financieros correspondientes al primer trimestre del año fiscal 2026, finalizado el 4 de junio de 2026, que revelan un crecimiento internacional constante junto a una desaceleración en su mercado nacional. Según se detalla en el comunicado de prensa oficial, los ingresos netos totales del periodo alcanzaron los 2,47 mil millones de dólares, lo que representa un aumento del +4 por ciento en comparación con los 2,37 mil millones de dólares del primer trimestre del año fiscal 2025. A tipo de cambio constante, los ingresos netos aumentaron un +2 por ciento.

La compañía ha experimentado un rendimiento desigual en las distintas regiones geográficas. En el continente americano, los ingresos netos disminuyeron un -3 por ciento, o un -4 por ciento a tipo de cambio constante. Por el contrario, los ingresos netos internacionales crecieron un +22 por ciento, impulsados por un aumento del +16 por ciento a tipo de cambio constante, lo que pone de manifiesto la sólida demanda en los mercados extranjeros.

Ventas comparables y contracción de los márgenes

Las ventas comparables totales, que incluyen tanto las tiendas físicas gestionadas por la empresa como el e-commerce, aumentaron un uno por ciento durante el trimestre, aunque disminuyeron un -2 por ciento a tipo de cambio constante.

Los canales de venta nacionales se mantuvieron limitados, con un descenso de las ventas comparables en el continente americano de un -5 por ciento, o un -6 por ciento a tipo de cambio constante. Las ventas comparables internacionales amortiguaron este resultado, con un aumento del +13 por ciento, o un +8 por ciento a tipo de cambio constante. Dentro del segmento internacional, China continental registró un aumento del +20 por ciento en las ventas comparables.

El beneficio bruto disminuyó un -3 por ciento, hasta los 1,34 mil millones de dólares, desde los 1,38 mil millones de dólares del mismo periodo del año anterior. En consecuencia, el margen bruto se contrajo en 410 puntos básicos, hasta el 54,2 por ciento. El beneficio neto se situó en 195,05 millones de dólares, lo que representa un beneficio por acción (BPA) diluido de 1,69 dólares. Este resultado supuso un descenso con respecto al beneficio neto de 314,57 millones de dólares, o 2,60 dólares por acción diluida, del mismo periodo del año pasado.

Novedades de producto y agilidad estratégica

La actualización financiera coincide con ajustes organizativos tras los cambios en la cúpula directiva. La codirectora ejecutiva interina y directora financiera de Lululemon, Meghan Frank, ha señalado que, si bien el equipo ha actuado con rapidez, el negocio se enfrenta actualmente a dificultades que han obligado a revisar las previsiones para todo el año. Frank ha afirmado durante la conferencia con inversores que los picos de comentarios negativos en los medios de comunicación y las redes sociales sobre la composición de los productos y las luchas de poder (proxy contests) han afectado al tráfico, principalmente en China y Estados Unidos.

Además, Frank ha reconocido que ciertos lanzamientos de productos no cumplieron las expectativas. Para hacer frente a estas tendencias, la marca está acelerando su capacidad de respuesta en un +20 por ciento con respecto al año pasado para interpretar y reaccionar más rápidamente a las demandas de los consumidores, centrando el producto en prendas de abrigo y tejidos cómodos para estar en casa.

El codirector ejecutivo interino, presidente y director comercial, André Maestrini, ha reiterado que los equipos siguen centrados en las prioridades clave para reactivar el crecimiento, concretamente aprovechando el éxito de las colecciones cápsula de las líneas de entrenamiento, tenis y running.

Control de inventario y desarrollo de la red de tiendas

Lululemon ha cerrado el primer trimestre de 2026 con 1,51 mil millones de dólares en efectivo y equivalentes de efectivo, y ha mantenido una capacidad disponible de 593,60 millones de dólares en su línea de crédito renovable.

El inventario total al cierre del trimestre creció un +2 por ciento, hasta 1,69 mil millones de dólares, en comparación con el primer trimestre de 2025. Sin embargo, en términos de unidades, el inventario disminuyó un -4 por ciento, lo que indica una gestión de existencias más saneada y un menor riesgo de volumen. Durante el periodo, la compañía destinó 358,30 millones de dólares a la recompra de 2,20 millones de sus propias acciones.

La marca de ropa deportiva ha seguido ampliando su presencia física, abriendo cinco nuevas tiendas propias durante el trimestre, con lo que su número total de establecimientos en todo el mundo asciende a 816.

Actualización de las previsiones financieras

Para el segundo trimestre del año fiscal 2026, Lululemon prevé que los ingresos netos se sitúen entre 2,45 mil millones de dólares y 2,48 mil millones de dólares, lo que representa un descenso de entre el -2 y el -3 por ciento. Se prevé que el BPA diluido se sitúe entre 1,76 y 1,81 dólares.

Para el conjunto del año fiscal 2026, la compañía ha rebajado sus previsiones. Ahora estima que los ingresos netos se situarán entre 11,00 mil millones de dólares y 11,15 mil millones de dólares, lo que se traduce en un estancamiento o un descenso del -1 por ciento en comparación con el año fiscal 2025. Se prevé que el BPA diluido para todo el año se sitúe entre 10,95 y 11,15 dólares.

Las industrias de la confección, el calzado y los textiles se preparan para el impacto a medida que la evolución del conflicto en Oriente Medio reconfigura el panorama económico mundial. Según el último informe de la OCDE, “Perspectivas Económicas”, una grave crisis energética está impulsando las presiones inflacionistas y frenando el crecimiento mundial, factores que amenazan directamente a las cadenas de suministro de la moda, los costes de fabricación y el gasto discrecional de los consumidores.

Dos escenarios probables

Dada la naturaleza volátil de la crisis, la OCDE ha trazado dos posibles vías de evolución, ambas exigiendo un giro estratégico inmediato por parte de los directivos de la moda y los responsables de la cadena de suministro: En el Escenario uno, una interrupción de duración limitada, la producción y el comercio de energía en las economías del Golfo volverían progresivamente a los niveles anteriores al conflicto a partir de mediados de 2026. Esto permitiría que las perturbaciones se disiparan gradualmente, aunque el impacto inmediato en los márgenes persistiría.

El Escenario dos, una interrupción prolongada, es más grave: las actuales perturbaciones en la producción y exportación de energía persistirían hasta bien entrado 2027. Este escenario afectaría a la industria de la confección y textil, ya que supone un mantenimiento de los altos precios de la energía, una intensificación de los riesgos de escasez en la cadena de suministro y un endurecimiento de las condiciones financieras mundiales que podría congelar la inversión de capital.

“La economía mundial entró en 2026 con un fuerte impulso, pero las perspectivas se han debilitado significativamente desde el inicio del conflicto en Oriente Medio, y es probable que sus efectos se dejen sentir durante algún tiempo. Cuanto más duren las perturbaciones, mayores serán los costes económicos y sociales”, ha advertido el secretario general de la OCDE, Mathias Cormann, en la presentación de las Perspectivas Económicas el miércoles.

“Cualquier apoyo fiscal que los países proporcionen en respuesta a la crisis debe dirigirse a los más necesitados y ser temporal, para evitar un nuevo aumento de la deuda pública y preservar los incentivos para ahorrar energía. En términos más generales, los países deben sentar las bases para un mayor crecimiento y productividad mejorando el entorno empresarial, potenciando las cualificaciones y aprovechando los beneficios de la IA y otras tecnologías transformadoras”, ha añadido, señalando que la agilidad estructural y la adopción de tecnología inteligente serán vitales para capear el temporal.

Proyecciones de crecimiento del PIB y presiones inflacionistas

Para las marcas de moda, la ralentización del crecimiento del PIB se traduce directamente en un menor poder adquisitivo de los consumidores. Las proyecciones de la OCDE sugieren una marcada divergencia en función de la duración del conflicto: en el caso de una interrupción de duración limitada, la OCDE prevé que el crecimiento mundial se ralentice del 3,4 por ciento en 2025 al 2,8 por ciento en 2026, antes de repuntar al 3,1 por ciento en 2027.

En cuanto a los países del G20, solo India, Indonesia, China, Arabia Saudí, Argentina y Turquía superarían esa media mundial proyectada, con un 7,6, 5,1, 5, 4,5, 4,4 y 3,6 por ciento, respectivamente, en 2026, y un mayor crecimiento en 2027. En Norteamérica, se prevé que el crecimiento del PIB de Estados Unidos sea del 2 por ciento en 2026, antes de ralentizarse hasta el 1,8 por ciento en 2027; el de Canadá, del 1,2 por ciento en 2026, para repuntar de nuevo en 2027 hasta el 1,7 por ciento, mientras que el de México se duplicaría con creces, pasando del 0,8 por ciento al 1,9 por ciento en 2027.

En la zona euro, se prevé que el crecimiento se mantenga modesto, en un 0,8 por ciento en 2026, antes de repuntar hasta el 1,2 por ciento en 2027. Por debajo de esa media se sitúan Italia, Francia y Alemania, con un PIB previsto del 0,5, 0,7 y 0,7 por ciento, respectivamente, en 2026, con un ligero aumento hasta el 0,6 por ciento y el 0,8 por ciento para Italia y Francia en 2027, y un aumento moderado para Alemania hasta el 1,1 por ciento. Se prevé que el PIB del Reino Unido sea del 0,9 por ciento en 2026 y del 1,1 por ciento en 2027.

En el escenario de interrupción prolongada, el crecimiento mundial se ralentizaría hasta el 2,1 por ciento en 2026 y el 1,8 por ciento en 2027, “dejando una huella duradera en muchos países, especialmente en Asia, Europa y las economías en desarrollo más vulnerables a la crisis de los precios de la energía y los alimentos”, resume el informe de la OCDE.

Las presiones inflacionistas aumentarían tanto en las economías avanzadas como en las emergentes, ya que la crisis energética provocaría una subida de los precios de las materias primas. Los efectos indirectos impulsarían los precios en general, especialmente los de los insumos agrícolas y los alimentos. “En el escenario de interrupción de duración limitada, se espera que la inflación anual de los precios al consumo en las economías del G20 aumente colectivamente hasta el 4,0 por ciento en 2026, desde el 3,4 por ciento en 2025, antes de moderarse hasta el 3,1 por ciento en 2027 a medida que se desvanezcan las presiones sobre los precios de la energía y los alimentos. La inflación aumentaría significativamente más en el escenario de interrupción prolongada”, concluye el informe de la OCDE.

¿Qué significa esto para la industria de la moda?

El sector de la moda está especialmente expuesto a las presiones inflacionistas detalladas en el informe. Las crisis energéticas actúan como un arma de doble filo para el sector textil, ya que afectan a los costes de producción: la producción de fibras sintéticas (como el poliéster y el nailon) depende en gran medida de los productos petroquímicos, lo que hace que los costes de las materias primas sean muy sensibles a las subidas del precio del petróleo. La logística y el transporte de mercancías es otra de las áreas afectadas: los costes de envío ya están aumentando a medida que las rutas comerciales mundiales se ajustan a la volatilidad, amenazando a las marcas minoristas con márgenes ya ajustados.

El efecto dominó de la inflación se dejaría sentir. En el mejor de los casos, se espera que la inflación anual de los precios al consumo en las economías del G20 suba al 4,0 por ciento en 2026 (frente al 3,4 por ciento en 2025), antes de moderarse hasta el 3,1 por ciento en 2027. En caso de un conflicto prolongado, la inflación se dispararía considerablemente. La subida de los precios de los alimentos y la energía significa que las marcas de ropa competirán ferozmente por una parte más pequeña de la cartera del consumidor.

Para los profesionales de la moda y el textil, el mensaje es claro: la era de las cadenas de suministro predecibles está en pausa. Para navegar lo que resta de 2026 y 2027, las marcas deben redoblar sus esfuerzos en materia de eficiencia. Esto significa acelerar la adopción de la IA para la previsión de la demanda, optimizar el inventario para evitar costosos excesos de existencias y diversificar los destinos de aprovisionamiento para mitigar las dependencias energéticas regionales.

Madrid – Siguiendo con lo anunciado por la compañía a fecha del pasado 30 de abril, tras la publicación de los resultados de su ejercicio de 2025, este miércoles 3 de junio ha tenido lugar la Junta General Ordinaria de Accionistas de Adolfo Domínguez. Cita que se ha celebrado en la sede social del grupo de modas en Orense, en segunda convocatoria, y durante la que se ha acordado el aumento de los salarios de los miembros de su Consejo de Administración, así como la renovación de Valeria Domínguez como consejera dominical de ese mismo órgano de gobierno.

Se trataban estos de dos de los puntos de mayor interés del orden del día de 10 puntos para la Junta General de Accionistas (JGA) propuesto por el Consejo de Administración de Adolfo Domínguez, y que hacían público el pasado 30 de abril. Un listado de asuntos a tratar sobre el que han ofrecido una última actualización tras la celebración este miércoles de la JGA; un encuentro durante el que intervinieron tanto Adriana Domínguez, desde su condición como presidenta ejecutiva de Adolfo Domínguez, como Rubén Martín, director financiero, poniendo especial énfasis durante sus intervenciones sobre los datos registrados por la compañía gallega al cierre de su último año fiscal. Un ejercicio finalizado a fecha del pasado 28 de febrero de 2026, que Adolfo Domínguez completó con ventas por 139,02 millones de euros (+1,84 por ciento) y un beneficio neto de 1,64 millones de euros (+80,58 por ciento).

A esta serie de principales indicadores financieros, desde la dirección de la multinacional de la moda española suman el que el incremento de las ventas se situaría en un +3,5 por ciento, en términos comparables y a tipos de cambio constante; el que la compañía cierra el año con 379 puntos de venta en 54 países, tras la apertura de 13 nuevas tiendas a lo largo del año, todas fuera de España; o el que, igualmente en términos comparables y a tipo de cambio constantes, el desempeño de la compañía ha resultado positivo en todos los mercados en los que opera, empezando por México (+9,4 por ciento), y siguiendo por Japón (+5,6 por ciento), Europa (+1,1 por ciento) y el resto de mercados menores en los que opera (+17,5 por ciento). Unas métricas sobre las que confían en seguir escalando a medida que se ejecuten sus planes estratégicos para un corto y medio plazo, hojas de ruta para las que la compañía pondrá el objetivo, se señala, además de en “la rentabilidad y la internacionalización selectiva”, en “la potenciación de la marca y la eficiencia en todos los procesos”.

“Es una internacionalización sana, basada en una selección de mercados y de socios que, también en perspectiva plurianual, nos permite crecer en todos los mercados”, defendía ante los accionistas Adriana Domínguez, presidenta ejecutiva de Adolfo Domínguez, según se recoge en unas declaraciones facilitadas por la dirección de la multinacional de la moda española. Palabras que completaba Rubén Martín, director financiero de Adolfo Domínguez, destacando cómo a lo largo del último año fiscal “hemos situado el margen sobre ventas en el 59 por ciento y el margen online en el 64 por ciento, ambos con crecimientos importantes y en la dirección que nos hemos marcado”.

Aumento de las asignaciones, y nuevo complemento variable para Adriana Domínguez

Entrando a centrar ya nuestra atención en los puntos abordados durante esta JGA de Adolfo Domínguez, los accionistas de la multinacional de la moda española pasaron en primer lugar a examinar y aprobar las cuentas del ejercicio anual de 2025, periodo comprendido entre el 1 de marzo de 2025 y el 28 de febrero de 2026; para desde ahí examinar y aprobar el estado de información no financiera; la gestión social realizada por el Consejo de Administración; la propuesta de aplicación de los resultados de 2025; y la reelección de Forvis Mazars como auditores del grupo para el ejercicio de 2026.

Como sexto y séptimo puntos del orden del día los, accionistas abordaron las cuestiones sobre el examen y la aprobación de la Política de Remuneraciones de los Consejeros de Adolfo Domínguez, así como la de la aprobación del Plan de Incentivo a Largo Plazo de la compañía, contemplado como parte de esa nueva Política de Remuneraciones de los Consejeros, para los ejercicios de 2026 y 2028.

En relación con ambas cuestiones, la junta de accionistas de Adolfo Domínguez ha aprobado elevar la asignación fija máxima con la que se gratifica a los miembros de su consejo de administración, desde los 427 000 a los 551 250 euros. Una subida de 125 000 euros, un +29,10 por ciento, hasta una cota máxima que podrán repartirse los 7 miembros actuales que integran el Consejo de Administración, con la excepción de Adriana Domínguez, y para los que se han acordado aumentos generalizados de las retribuciones fijas que podrán recibir por pertenecer al consejo, asignación que aumente de 45 000 a 60 000 euros; por pertenecer a una de sus comisiones, asignación que aumente de los 8 000 a los 10 000 euros; y por presidir cualquiera de esas mismas comisiones, tarea por la que recibirán una asignación fija que aumenta de los 8 000 a los 10 000 euros.

Mientras tanto y para el caso concreto de Adriana Domínguez, en su calidad de consejera ejecutiva, se mantiene sin cambios la retribución fija de 330 000 euros brutos anuales que recibe como remuneración como consejera, y por su pertenencia a las comisiones del Consejo. Del mismo modo que se mantiene sin cambios la retribución variable anual por objetivos, en un 75 por ciento de la retribución fija, y en lo que eleva la suma de ambas hasta unos 577 500 euros. Cuantía que se terminaría de completar con la retribución variable a largo plazo que se introduce ahora como parte de esta nueva política retributiva, contemplando un valor máximo para el periodo de 2026 a 2028 de 2,09 veces la retribución fija, lo que equivale a unos 689 700 euros como complemento variable lo que podría percibir Adriana Domínguez para este periodo de tres años a 2028.

Como justificación de esos aumentos, se escribe que, para el caso de la presidente ejecutiva y consejera delegada, la nueva retribución variable a largo plazo llega para “incentivar el cumplimiento de objetivos estratégicos”. Mientras que para el caso de las nuevas retribuciones a los consejeros de la compañía, su incremento persigue “asegurar el alineamiento con las prácticas del mercado español en empresas comparables y poder atraer y retener el perfil” del “consejero adecuado para la ejecución del plan de negocio 2026/2028, así como adecuar la cuantía de la remuneración a la dedicación efectiva y la complejidad del Grupo Adolfo Domínguez”, defienden desde su Consejo de Administración.

Renovación de Valeria Domínguez como consejera dominical

Como octavo punto del orden del día, la junta examinó y aprobó la reelección de Valeria Domínguez, hija de Adolfo Domínguez y hermana de Adriana Domínguez, como consejera dominical del Consejo de Administración de la compañía. Una posición que viene ocupando desde el año 2018, y en la que fue renovada por última vez durante la Junta General de Accionistas de mayo de 2022, como consejera dominical a propuesta de su padre, Adolfo Domínguez, principal accionista de la compañía con el 31,51 por ciento de su capital social y derechos de voto.

Licenciada en ingeniería superior por la Queen´s University de Ontario, y con un MBA por el IE Business School y otro por la Harvard Business School, Valeria Domínguez fue la encargada de liderar el departamento de e-commerce y omnicanalidad de Adolfo Domínguez entre 2011 y 2016. Fecha tras la cual cesó como miembro del comité de dirección de la compañía, para enfocarse justamente en cursar ese MBA por la Harvard Business School, y trasladarse a los Estados Unidos. País en el que actualmente reside, desempeñándose desde Silicon Valley como fundadora y consejera delegada de Felino, una consultora de estrategia digital y de marketing que cuenta entre sus principales clientes con la tecnológica Klarna, y con marcas como North Sails, Globe Trotter, Tulipán Negro, Scalpers, con la firma de calzado Pedro García, o con las misma Adolfo Domínguez. Unas tareas estas que además compagina, ya no solamente con las que se le atribuyen como consejera de Adolfo Domínguez, sino también con las que realiza como inversora en tecnología, inteligencia artificial y activos digitales, a través de su firma de inversión Felino Capital.

El mercado europeo de la moda circular podría superar los 100.000 millones de euros en 2030. Esta cifra, que han revelado este jueves la Federación de la Moda Circular (FMC) y KPMG, demuestra el poder económico de un mercado que antes era un nicho, pero que ahora es prioritario para las empresas del sector.

Un peso económico masivo

La proyección de 100.000 millones de euros para la moda circular en 2030 representa más del 58 por ciento de la facturación actual de toda la industria textil europea (170.000 millones, según datos de EURATEX). El peso económico de los cuatro pilares de la moda circular —reinventar, reutilizar, reparar y reciclar— representa, por tanto, más que oportunidades: representa el futuro.

Los productos ecodiseñados, que actualmente representan alrededor del 6 por ciento del mercado europeo de la moda, podrían alcanzar una cuota de casi el 15 por ciento en 2030, impulsados por los cambios normativos. Por sí solos, podrían generar unos 71.000 millones de euros. Como recuerda la FMC, dado que la fase de diseño determina casi el 80 por ciento del impacto medioambiental de un artículo, esta etapa es indispensable para garantizar el desarrollo a gran escala de los modelos de reparación, reutilización y reciclaje.

La legislación europea: un catalizador de inversiones

Pero, sobre todo, el informe subraya el papel decisivo de las nuevas normativas para apoyar la demanda y las inversiones. La armonización de los sistemas de responsabilidad ampliada del productor (RAP) se perfila como una de las palancas más potentes para estructurar el mercado.

Europa genera unos 12,6 millones de toneladas de residuos textiles cada año, pero actualmente solo un 20 por ciento se beneficia de una recogida selectiva. Al transferir los costes del fin de la vida útil a los productores, la RAP permite financiar las infraestructuras necesarias para la recogida, clasificación y reciclaje. A esto se suman el pasaporte digital de producto (DPP) y los proyectos de IVA circular, que se espera que aumenten la trazabilidad, la transparencia y la competitividad del sector.

Una reorganización estratégica de las cadenas de valor

Apoyar los servicios locales de reparación y reciclaje permite consolidar la resiliencia de las cadenas de suministro textiles estratégicas y crear valor a largo plazo. Mina Bishop, senior manager de economía circular en KPMG, explica la importancia de esta transición: “Durante años, la moda circular se ha tratado únicamente como una cuestión de sostenibilidad. Nuestro estudio demuestra que también es un asunto estratégico e industrial”.

Por su parte, Maxime Delavallée, presidente de la Federación de la Moda Circular, confirma el papel clave de las instituciones públicas: “Nuestro estudio demuestra que la regulación puede ser un potente acelerador para la moda circular”. Señala que unas medidas fiscales adaptadas, como un IVA circular, ayudarían a que la reparación y la reventa fueran más atractivas desde el punto de vista financiero, permitiendo al mercado europeo captar una parte significativa de los 104.000 millones de euros de oportunidades identificadas para 2030.

Madrid – Tras la presentación, este miércoles, de las cuentas de Inditex registradas al cierre del primer trimestre de 2026, pasamos a mirar ya más allá de los nuevamente en máximos históricos registros de ventas y beneficios, para saber exactamente cómo se ha venido desempeñando la compañía en este arranque de ejercicio. Un nuevo año fiscal que la dueña de Zara, ya lo adelantamos, ha abierto anotando una mejora generalizada de sus principales indicadores económicos.

Completando de este modo y en primer lugar los resultados de ventas de Inditex durante el primer trimestre de 2026, por esos 8 750 millones de euros (+5,75 por ciento de crecimiento interanual) que la han llevado a registrar el mayor volumen de ventas en toda su historia en un primer trimestre, nos encontramos con una partida de costes de la mercancía que al cierre del mismo periodo —comprendido entre el 1 de febrero y el 30 de abril— alcanzó los 3 391 millones de euros. Una cantidad igualmente en máximos históricos en un primer trimestre para Inditex, pero que no obstante crece por debajo de lo que lo hacen las ventas, y únicamente en un +3,95 por ciento con respecto a los 3 262 millones de euros en los que totalizaron los costes de la mercancía en el primer trimestre de 2025.

Como resultado de ambas evoluciones, Inditex registró al cierre del primer trimestre un margen bruto de 5 359 millones de euros. El mayor registrado igualmente por la compañía durante los tres primeros meses de un año fiscal, y un +6,92 por ciento por encima de los 5 012 millones de euros que de margen bruto se anotó Inditex al cierre del mismo periodo de hace un año.

Para terminar de descubrir exactamente cómo ha mejorado realmente la eficiencia operativa de Inditex, esta suma de indicadores en lo que han terminado por concluir es en un margen bruto de ventas de un 61,2 por ciento. Una métrica clave, que aumenta en 60 puntos básicos frente al margen bruto del 60,6 por ciento registrado durante el primer trimestre de 2025, estableciendo del mismo modo un nuevo máximo histórico para Inditex en un primer trimestre. Un arranque de año en el que la compañía ha venido ofreciendo en cualquier caso de manera constante e ininterrumpida márgenes superiores al 60 por ciento desde el ejercicio de 2022, aunque hasta el momento sin lograr marcar ese hito al cierre completo de un ejercicio anual. Periodo sobre el que lograban firmar un último máximo al cierre del pasado ejercicio de 2025, que Inditex completó con un margen bruto de ventas del 58,30 por ciento, y tras llegar a elevarlo hasta la cota de un 62,2 por ciento durante el tercer trimestre del año.

Aumento de la financiación con proveedores

Poniendo atención sobre las dinámicas del capital circulante, Inditex ha completado el primer trimestre de 2026 elevando su nivel de inventario hasta los 3 812 millones de euros (+0,55 por ciento). Crecimiento que se ha dado al tiempo en el que se ha reducido el importe de lo que se le adeuda a la compañía, por operaciones puntuales y/o de franquiciados, hasta los 1 066 millones de euros (-5,49 por ciento); y en el que en contra ha aumentado lo que la compañía adeuda a sus acreedores, principalmente proveedores, hasta los 10 835 millones de euros (+3,75 por ciento).

Como resultado, la compañía ha cerrado el trimestre registrando un fondo de maniobra negativo por -5 957 millones de euros. Una cifra que supone un aumento de un +7,85 por ciento respecto a los -5 523 millones en los que se situaba al cierre del primer trimestre de 2025; y que se sitúa un +42,75 por ciento por encima de los -4 173 millones en los que la compañía cerraba su último año fiscal.

Rematando la serie de principales indicadores financieros registrados por Inditex durante este primer trimestre de 2026, el resultado operativo (ebitda) ha crecido hasta los 2 568 millones de euros (+7,31 por ciento), elevándose el margen ebitda desde un 28,9 a un 29,3 por ciento; y el resultado de explotación (ebit) hasta los 1 756 millones de euros (+7 por ciento), con un margen ebit que pasa del 19,8 a un 20,1 por ciento.

Con 106 tiendas menos

En cuanto ya en último lugar a la evolución experimentada por su red comercial, Inditex ha cerrado el primer trimestre del año con un total de 5 456 tiendas. Una cifra que implica el que la compañía ha llegado a ejecutar el cierre neto de un total de -106 tiendas a los largo del último año, con respecto a las 5 562 con las que operaba al cierre del mismo periodo de hace un año. Una pérdida neta de puntos de venta de la que no obstante únicamente -4 tiendas llegaron a perderse en el transcurso de este primer trimestre de 2026, teniendo en cuenta el que la compañía cerró su último ejercicio de 2025 sumando un total de 5 460 tiendas.

De manera pormenorizada, y en términos interanuales, todas las cadenas de Inditex han visto reducirse el número de tiendas con las que operan, con la única excepción de Lefties, que ve ampliarse su red hasta las 217 tiendas (+8 tiendas), frente a las nuevas contracciones experimentadas en términos netos sobre su red comercial por Zara, con 1 495 tiendas (-50 tiendas); Zara Home, con 376 tiendas (-12 tiendas); Pull&Bear, con 792 tiendas (-12 tiendas); Massimo Dutti, con 509 tiendas (-19 tiendas); Bershka, con 851 tiendas (-4 tiendas); Stradivarius, con 837 tiendas (-1 tienda); y por Oysho, con 379 tiendas (-16 tiendas).

A este mismo respecto, desde Inditex apuntan que a lo largo del primer trimestre se han llevado a cabo proyectos de optimización, entre reformas, reubicaciones, nuevas aperturas y absorciones, sobre la red comercial de sus distintas cadenas en 44 mercados. Unas iniciativas a las que están destinando la mayor parte de las inversiones ordinarias por 2 300 millones de euros que la compañía ha comprometido para este 2026, tal y como ya se adelantaba el pasado mes de marzo con motivo de la presentación de los resultados del ejercicio de 2025, y con las que confían en aumentar la productividad de las tiendas de su red comercial. Estructura para la que, siguiendo con las claves de su estrategia de optimización, estiman un crecimiento de cerca de un +5 por ciento de su espacio bruto para este 2026.

El grupo de moda italiano OTB (Only the Brave) ha adquirido el resto de las acciones que aún no poseía. De este modo, la casa de moda neerlandesa pasa a ser propiedad exclusiva del grupo italiano, según se desprende de un comunicado de prensa. No se ha revelado el importe de la operación.

El primer acuerdo entre Viktor&Rolf y OTB se cerró en 2008, cuando el grupo adquirió una participación mayoritaria del 51 por ciento. En 2019, esta participación aumentó al 70 por ciento, y el 30 por ciento restante se dividió entre los dos fundadores, Viktor Horsting y Rolf Snoeren.

Ambos permanecerán en la casa de moda durante al menos otros cinco años, lo que “confirma el papel central de los dos fundadores”, según el comunicado. Por lo tanto, continuarán como directores creativos de la firma. El comunicado de prensa informa de que OTB y los diseñadores tienen la intención de seguir desarrollando la casa de moda en el panorama del lujo internacional. No se mencionan otros cambios más allá de la estructura accionarial, por lo que el acuerdo no parece tener un impacto directo en las actividades de la casa de moda neerlandesa.

OTB se hace con todas las acciones de Viktor&Rolf

“Es un gran placer para nosotros seguir trabajando como directores creativos de Viktor&Rolf y explorar la moda como un campo de pruebas para ideas y experimentos”, han declarado Viktor Horsting y Rolf Snoeren en el comunicado de prensa.

“Viktor y Rolf se encuentran entre los diseñadores más visionarios e influyentes de la moda contemporánea. A lo largo de los años, hemos construido juntos un viaje extraordinario, basado en el respeto mutuo, la libertad creativa y un impulso constante por experimentar con las formas de expresión más innovadoras de la alta costura contemporánea. Con este nuevo paso que damos hoy, reforzamos aún más nuestro vínculo con una Maison que es verdaderamente única en el panorama del lujo internacional y que sigue distinguiéndose por su creatividad, investigación artística y relevancia cultural”, ha declarado Renzo Rosso, fundador y presidente del Grupo OTB. El Grupo OTB es la empresa matriz de marcas como Diesel, Jil Sander, Maison Margiela y Marni.

Sobre Viktor&Rolf

La casa de moda Viktor&Rolf fue fundada en 1993. Viktor Horsting y Rolf Snoeren se conocieron en la escuela en 1988 y fundaron la marca tras ganar un concurso internacional. El dúo es conocido por sus conceptos de vanguardia que a menudo desdibujan la línea entre la moda y el arte.

El grupo estadounidense de moda PVH Corporation ha presentado este miércoles por la noche unos resultados sólidos para el primer trimestre del ejercicio 2026/27. Sin embargo, debido al previsible impacto negativo del conflicto en Oriente Medio, la dirección ha rebajado su previsión de ingresos para el conjunto del año.

En el primer trimestre, cerrado el 3 de mayo, los ingresos del grupo ascendieron a casi 2,03 mil millones de dólares (1,75 mil millones de euros). Esto supuso un aumento del +2,1 por ciento en comparación con el mismo periodo del año anterior. No obstante, a tipo de cambio constante, los ingresos disminuyeron un -2,3 por ciento.

Con estos resultados, el grupo ha logrado superar las expectativas. Según la empresa, esto se debió principalmente al crecimiento en las categorías clave de sus dos marcas principales en su propio canal minorista: concretamente, el denim y la ropa interior en Calvin Klein, y las sudaderas y la ropa de abrigo en Tommy Hilfiger.

En total, los ingresos de Tommy Hilfiger aumentaron un +2,8 por ciento (un -2,0 por ciento a tipo de cambio constante), hasta los 1,08 mil millones de dólares. Calvin Klein registró un aumento del +1,0 por ciento, alcanzando los 895,2 millones de dólares, aunque a tipo de cambio constante los ingresos de la marca cayeron un -2,9 por ciento.

Las consecuencias del conflicto en Oriente Medio lastran los resultados en la región EMEA

Las distintas regiones de mercado evolucionaron de forma diferente durante el primer trimestre. El motor de crecimiento fue la región de Asia-Pacífico, con un aumento de los ingresos del +10,0 por ciento (+5,8 por ciento a tipo de cambio constante), hasta los 387,0 millones de dólares. En la región EMEA (Europa, Oriente Medio y África), los ingresos del grupo crecieron un +2,0 por ciento, hasta los 946,1 millones de dólares, aunque a tipo de cambio constante experimentaron una caída del -5,3 por ciento. La compañía atribuyó la inesperada debilidad en esta región a los “efectos persistentes del conflicto en Oriente Medio y sus amplias repercusiones macroeconómicas”. En América, la facturación se contrajo un -0,9 por ciento (-1,7 por ciento a tipo de cambio constante), situándose en 602,9 millones de dólares. Los ingresos por licencias a nivel mundial disminuyeron un -7,0 por ciento, hasta los 89,1 millones de dólares.

El margen bruto se mantuvo sin cambios en el 58,6 por ciento en comparación con el mismo periodo del año anterior. Según la empresa, una combinación de productos favorable, el reembolso previsto de aranceles indebidos, menores costes de producción y efectos de cambio positivos lograron compensar el impacto de unos aranceles más altos y mayores descuentos.

El resultado final fue un beneficio neto declarado de 88,0 millones de dólares (75,9 millones de euros), frente a las pérdidas de 44,8 millones de dólares registradas en el primer trimestre de 2025/26. Sin embargo, una vez ajustado por efectos extraordinarios —principalmente, elevados deterioros y costes de reestructuración en el mismo periodo del año anterior—, el beneficio neto se redujo un -21,2 por ciento, hasta los 93,4 millones de dólares. Aun así, esta cifra superó las expectativas.

La dirección rebaja su previsión de ingresos

El CEO, Stefan Larsson, destacó que el grupo había alcanzado en el primer trimestre los objetivos de su plan de reforma en curso, “PVH+”. Sin embargo, señaló que el impacto del conflicto en Oriente Medio ha “presionado” a los consumidores en la región EMEA.

En vista de las perspectivas más débiles para esta región, la dirección ha corregido a la baja su previsión de ingresos para el ejercicio en curso. Ahora prevé que los ingresos se mantengan al mismo nivel que el año anterior, frente a la ligera subida que se esperaba anteriormente.

Las previsiones de beneficios, sin embargo, se mantienen sin cambios. Así, el grupo sigue esperando un margen operativo ajustado de aproximadamente el 8,8 por ciento y un beneficio por acción ajustado de entre 11,80 y 12,10 dólares.

La startup Tilt, plataforma de e-commerce especializada en live shopping y subastas en directo, ha alcanzado un hito decisivo al anunciar en la red social LinkedIn una ronda de financiación de 26 millones de dólares. Aunque esta financiación permitirá acelerar las innovaciones tecnológicas de la plataforma, el elemento central de este anuncio reside en la participación clave y altamente estratégica de Vinted Ventures.

Vinted Ventures es el primer inversor sectorial procedente del mundo del re-commerce en apoyar a Tilt. Con esta inversión, el brazo financiero de la plataforma de segunda mano aporta una validación esencial a esta nueva visión de la venta en directo.

La alianza entre Tilt y Vinted Ventures no es fruto del azar, sino de una profunda sinergia sectorial. Mientras que Vinted ha estructurado y democratizado el mercado mundial de la segunda mano de forma asíncrona, Tilt aspira a lograr una transformación similar, pero en tiempo real gracias al formato de vídeo.

En un mensaje publicado en la red social LinkedIn, Abhi Thanendran, cofundador y CEO de Tilt, subraya la fuerza de esta alianza: “Lo que Vinted ha hecho por el mercado de segunda mano, nosotros lo estamos haciendo para la venta en directo. El apoyo de Vinted Ventures, nuestro primer inversor estratégico del sector del re-commerce, confirma de la forma más rotunda que el futuro del mercado se juega precisamente aquí”.

Otros inversores, como Balderton Capital, Earlybird y Seedcamp, también han participado en esta ronda de financiación, según informa el medio Business Insider.

Fine Chaos echa el cierre cinco años después de su fundación y lo celebrará por última vez durante la Fashion Week de Copenhague.

La marca de moda danesa, fundada a principios de 2021 por Ludvig Isaksen y el director creativo Marc Møllerskov, cesará su actividad en agosto. Así lo ha anunciado Isaksen en un correo electrónico a FashionUnited.

“La visión que nos propusimos en 2021 fue una de las cosas más importantes de mi vida, y estoy orgulloso de lo que hemos construido”, ha declarado el cofundador. “Sin embargo, las cifras no han acompañado, y hemos decidido poner fin al proyecto en nuestros propios términos y gestionar la salida nosotros mismos, de la manera que creemos correcta”.

Con su estética oscura, Fine Chaos ha sido una presencia habitual en las últimas temporadas de la Fashion Week de Copenhague y también ha expuesto en la feria de moda danesa CIFF. Además de su propia tienda en Copenhague, la marca —según su página web— también estaba disponible en varios distribuidores de moda en países como Dinamarca, Austria y Bélgica, así como en Japón, Corea del Sur y China.

Su comunidad siempre ha desempeñado un papel importante para la marca, ya fuera en desfiles, eventos pop-up y en tienda, o en fiestas en hangares, clubs y raves en naves industriales. Era considerada la “infraestructura” y no una “extensión” de la marca. Por ello, se le rendirá homenaje en un último evento el siete de agosto, el último día de la Semana de la Moda de Copenhague. La liquidación final, que también incluirá la colección actual SS26, ya ha comenzado en su propia tienda online.

Madrid – Desde la start-up valenciana Flipflow, firma de analítica de mercado especializada en el sector minorista, han anunciado esta semana el haber logrado completar con éxito una ronda de financiación por 3 millones de euros. Una aportación de fondos que permitirá a la compañía acelerar en el desarrollo tecnológico de sus soluciones para la industria del retail, así como en sus planes de expansión internacional; ofensiva para la que mantienen su foco de atención puesto sobre los Estados Unidos y los países del norte de Europa.

Según las informaciones al respecto adelantadas tanto por medios locales como especializados en inversiones en el ecosistema español de startups, como RH Lab, Expansión y El Referente, la ronda de inversión se ha cerrado liderada por las aportaciones de capital de la gestora española de capital riesgo 4Founders Capital. Firma de inversión con sede en Barcelona especializada en inversiones en startups tecnológicas en fases tempranas, que cuenta entre su cartera de activos con inversiones en empresas emergentes como GuruSup, plataforma española de agentes de inteligencia artificial para atención al cliente y automatización de procesos; en Vidext, start-up enfocada a la conversión de texto en vídeos generados con IA; o en BCome, la plataforma tecnológica española especializada en brindar soluciones y herramientas a las empresas de la industria de la moda para la medición y la gestión de datos de impacto ambiental.

Junto a 4Founders Capital, se señala que han participado de la ronda en calidad de “inversores estratégicos” tanto nuevos como actuales inversores de Flipflow, entre los que se encuentran Abac Nest, Acurio Ventures, Lanai Capital Partners, Angels Capital —el vehículo de inversión para la financiación de startups de Juan Roig, presidente de Mercadona—, Mango, y Puig. Debiendo de destacar a este respecto el que tanto Angels Capital, como Abac y Lanai participaron de la ronda de 900 000 euros que la start-up cerró a finales de 2023; el que Mango entró en su capital, a través de un crédito participativo convertible y de la mano de su aceleradora, Mango StartUp Studio, a comienzos de 2024; y por último el que Puig, hasta donde se conoce, se encontraría entre los nuevos inversores que han respaldado esta última ronda de financiación de la compañía emergente. Una Flipflow cuyas operativas en cualquier caso conocerían al detalle, en tanto que Isdin, compañía española de productos dermatológicos, y de la que Puig dispone una participación del 50 por ciento, se encuentra entre los clientes de la misma startup. Una plataforma que, según se promociona, igualmente ya ofrece sus servicios a fabricantes y operadores minoristas de la talla de Gucci, Nestlé, Unilever, L’Oréal, o las mismas Isdin y Mango.

Una plataforma centralizada de análisis de datos para las empresas de la industria minorista

Fundada en el año 2021 por el trio de emprendedores formado por Ricardo García (CEO), Ismael Gandarillas (director de tecnología) y Mario Rodríguez (director de clientes), Flipflow comenzó a andar aquel mismo año con el lanzamiento de las primeras versiones de su plataforma unificada de datos para las empresas del retail. Versiones sobre las que ha venido escalando, de manera especialmente sólida tras su entrada en 2022 en el programa de aceleración de Lanzadera; la aceleradora de startups creada en Valencia por Juan Roig. Empresario que justamente entraba en el capital de Flipflow en el marco de esa primera ronda de financiación puesta en marcha en 2023; recaudación de fondos que le valió para apuntalar su crecimiento hacia otros sectores estratégicos de la industria minorista, despertando en ese proceso el interés de nuevos inversores, como Mango, y ahora también el del grupo Puig.

Siguiendo con esa permanente tendencia hacia el crecimiento y la consolidación, los nuevos fondos recogidos con esta ronda se destinarán a acelerar el desarrollo tecnológico y la expansión internacional hacia los Estados Unidos y el norte de Europa de Flipflow. Startup que ya realiza operaciones tanto en España como en Latinoamérica, y que se mantiene constante en su objetivo de poder ofrecer a las compañías minoristas una plataforma centralizada desde la que gestionar sus operaciones, tanto comerciales, como de marketing o de gestión de producto. Un propósito para el que además ha hecho evolucionar sus motores de análisis de datos impulsados por inteligencia artificial, del análisis reactivo de la realidad de las empresas, al diseño de soluciones proactivas para las empresas.

El “retail ya no puede operarse con herramientas fragmentadas, análisis manuales y grandes gastos en consultoría”, sostiene Ricardo Zorzo, cofundador y CEO de Flipflow, y desde ese contexto, “nuestra visión es construir la capa de inteligencia que guíe a las empresas a tomar decisiones autónomamente y con la misma velocidad a la que se mueve el mercado”. En ese propósito, señalan desde la startup, “cada día ingerimos y procesamos millones de señales del mercado usando ‘crawling’ masivo, modelos propios de IA y motores de normalización que convierten datos caóticos en una visión única, coherente y utilizable”, conectando “información procedente de e-commerce, marketplaces, pricing, contenido, reseñas, competidores, precios, promociones y oferta, permitiendo a las compañías ver su negocio como un sistema completo, no como silos”. “El retail OS” es “donde se toman decisiones críticas y donde la inteligencia competitiva se convierte en ventaja real”, sostienen, y ante esa nueva realidad, “Flipflow constituye la infraestructura estratégica del retail moderno: el sistema que integra datos heterogéneos, los interpreta de forma unificada y los convierte en acción inmediata dentro de organizaciones cada vez más complejas”.

Tratando de sintetizar, se presenta a Flipflow como “el cerebro central del retail”, como “una plataforma SaaS y copiloto que unifica datos dispersos del ecosistema retail”, procedentes de los canales “online, físico y mercado global, con máxima granularidad y precisión”, para desde ahí y desde esa recopilación, “transformarlos en decisiones accionables”. Con ello “nuestro objetivo es que las marcas y retailers entiendan no solo ‘lo que está pasando’” dentro de sus empresas, añaden, “sino qué deben hacer ahora desde cada equipo y persona de las organizaciones”, para responder a esa realidad que se pone de manifiesto a partir de los datos centralizados que presenta la plataforma.

En Francia, el organismo de represión del fraude ha impuesto dos multas a Shein por un valor de más de 22 millones de euros, según anunció el miércoles, señalando deficiencias en la trazabilidad de los productos, las menciones medioambientales, los plazos de desistimiento y los plazos de entrega.

La institución, dependiente de Bercy (el Ministerio de Economía y Finanzas francés), eleva así el importe de las sanciones impuestas en Francia en los últimos años contra el gigante asiático de la moda. El total asciende ya a más de 210 millones de euros.

Las dos últimas multas se han impuesto a raíz de una amplia investigación dirigida a varias plataformas de e-commerce, principalmente extracomunitarias, entre ellas Shein.

La primera, de 5,77 millones de euros, se dirige a la sociedad que vende ropa y accesorios bajo la marca Shein, denominada ISEL (Infinite Styles Ecommerce Limited).

La Dirección General de Competencia, Consumo y Represión del Fraude (DGCCRF) acusa a Shein de no respetar el plazo de desistimiento de 14 días en determinados productos comprados. También la acusa de omitir información obligatoria sobre la trazabilidad, como los países de tejido, teñido y confección de sus prendas, y de no mencionar la presencia de microplásticos en los tejidos. Estos últimos se encuentran principalmente en el poliéster y se liberan en el agua con cada lavado a máquina, lo que supone una auténtica plaga ecológica.

La DGCCRF “confunde (...) el derecho de desistimiento con nuestra política comercial de devoluciones, que es más ventajosa”, afirma Shein, que alega un “incidente técnico” para justificar la ausencia “temporal” de información medioambiental.

Por otro lado, la DGCCRF ha impuesto una multa de 16,73 millones de euros a otra sociedad de Shein, ISSL (Infinite Styles Services Limited), que gestiona el marketplace, es decir, la plataforma online que ofrece tanto los productos de Shein como los de sus vendedores asociados.

El organismo ha detectado numerosas irregularidades que contravienen el derecho del consumidor. En la confirmación del pedido no se indica el precio unitario de cada producto, ni los plazos de entrega, ni la información relativa a la identidad de los vendedores asociados ni sus datos de contacto. Esta información debe especificarse en un “soporte duradero” para que el cliente pueda conservarla.

“Pero esa información está disponible en la cuenta del cliente”, se defiende Shein. Estas sanciones son “manifiestamente desproporcionadas y discriminatorias”, considera Shein, mientras que el ministro de Comercio, Serge Papin, denuncia una “competencia desleal” por parte de la plataforma.

Madrid – Siguiendo con lo programado, y adelantado ya por FashionUnited a finales de la pasada semana, este martes 2 de junio ha terminado teniendo lugar en Madrid el acto de firma del I Convenio Colectivo estatal para los trabajadores de las Grandes Cadenas del Comercio Textil. Un nuevo marco laboral impulsado por la Asociación Retail Textil España (Arte), la organización empresarial encargada de representar los intereses de las grandes cadenas de moda y calzado con presencia y actividad en el país, que ha logrado cerrarse tras cerca de tres años de duras negociaciones.

Sin novedad a este respecto, del acto de la firma únicamente han llegado a participar representantes de la misma Arte, bajo cuyo paraguas se reúnen los intereses de multinacionales de la talla de Inditex, Mango, Tendam, H&M, Primark, Uniqlo, Bimba y Lola o AWWG, y de las organizaciones sindicales de CCOO y Fetico. Sindicatos que son los únicos que han terminado por validar el acuerdo definitivo del convenio que lograban cerrar las mismas partes el pasado 27 de mayo, tras el preacuerdo alcanzado en marzo que sirvió para desbloquear las negociaciones, y para asentar las bases del que ha terminado ya por pasar a ser el I Convenio Colectivo estatal para los trabajadores de las Grandes Cadenas del Comercio Textil. Norma cuya aplicación no obstante pasará a ser efectiva una vez que el texto sea revisado y validado por el Registro de Convenios Colectivos, Acuerdos Colectivos de Trabajo y Planes de Igualdad (REGCON), y publicado en el Boletín Oficial del Estado (BOE). Pasos que una vez superados dejarán en plena validez lo acordado para este convenio estatal, con vigencia de tres años, para 2026, 2027 y 2028, y que según Arte beneficiará a más de 120 000 trabajadores del sector en toda España. Empleados que podrán beneficiarse, reivindican, de las mejores condiciones que les otorga este convenio, que permitirá al sector del comercio de moda regirse por un marco regulatorio estable, de ámbito estatal, homogéneo, moderno y adaptado a la realidad actual del sector, y a los retos que se le presentan a futuro.

“Ha sido una negociación larga y compleja, en un contexto especialmente exigente para el sector, y precisamente por eso el acuerdo tiene aún más valor”, defiende Ana López-Casero, presidenta de Arte, a lo largo de unas declaraciones facilitadas por la dirección de la misma organización empresarial. “Este convenio demuestra que el diálogo social es una herramienta decisiva para mejorar la vida laboral de las personas y, al mismo tiempo, para reforzar la competitividad de un sector en el que España es número uno, como es el retail moda”, detalla, terminando sus declaraciones no sin antes “destacar además el gran esfuerzo realizado por las compañías de Arte para llegar a un acuerdo beneficioso para todos”.

“Tras una larga reunión negociadora, cerrada en la noche del miércoles, 27 de mayo, y tras tres años de trabajo, negociación, exigencia y rigor, la Federación de Servicios de CCOO ha conseguido cerrar un acuerdo para el I Convenio colectivo estatal de Grandes Marcas de Comercio Textil y Calzado”, que contempla “mejoras sustanciales en jornada, conciliación y retribuciones”, ponen en valor desde CCOO. “Un nuevo marco que, como desde este sindicato venimos remarcando desde el primer momento”, añaden, “asegura el mantenimiento de garantías clave de los marcos provinciales, unifica condiciones e introduce mejoras sustanciales en materias como la jornada, la conciliación y las retribuciones”.

El nuevo convenio de Arte “representa un hito histórico en la negociación colectiva del sector textil en España”, subrayan en este caso desde Fetico, sobre un marco laboral que “consolida y mejora las condiciones de trabajo de más de 120 000 trabajadores en todo el país, ofreciendo seguridad jurídica y estabilidad laboral en un sector que hasta ahora estaba fragmentado en decenas de convenios provinciales”. Un contexto frente al que “este acuerdo representa un avance significativo en garantías y derechos sociales”, añade Antonio Pérez, secretario general de Fetico, poniendo “el foco en los contratos más estacionales y frágiles”, al tiempo que “protege a los colectivos más vulnerables, incluyendo la comunidad LGTBI, y asegura que nadie pierda derechos adquiridos”. Y es que el convenio, apostilla Pérez, “refuerza la estabilidad y la seguridad de todas las personas trabajadoras del sector”.

Con la oposición (y las protestas) de UGT y de la CIG

En clara oposición a esas posturas, y empañando la celebración del acto, se mantuvieron los sindicatos de la UGT y de la CIG, quienes no solamente volvieron a manifestarse en contra del convenio acordado coincidiendo con la jornada señalada para su firma, sino que además convocaron para el mismo día y momento de su celebración sonadas protestas, con los focos en Madrid y en Galicia. Para el caso de la primera, con una concentración convocada por la UGT en la capital frente a la sede del SIMA en la que estaba previsto que durante la tarde de este martes 2 de junio tuviera lugar la firma del convenio estatal; y en el de la segunda, con una nueva jornada de huelga sectorial en Galicia convocada por el sindicato nacionalista gallego de la CIG, con el respaldo de la UGT, contra el Convenio de Arte y la exigencia de un acuerdo interprofesional que de garantía de prioridad aplicativa a los convenios provinciales frente a los estatales, como el de la patronal de Inditex, Mango y Tendam. Una protesta esta que llegó para respaldar la concentración en forma de acampada en la que se mantienen algunos trabajadores del sector desde el pasado lunes 25 de mayo, y a la que en cualquier caso desde la UGT advierten de que le seguirán nuevas acciones contra el convenio de Arte.

Empezando por Galicia, “los trabajadores del comercio gallego secundaron este martes una nueva jornada de huelga en defensa de sus derechos salariales, laborales y sociales”, visibilizando además “su justa lucha” con manifestaciones en La Coruña y Vigo desde las que, señalan desde la CIG, volvieron a exigir que “la patronal gallega firme un acuerdo interprofesional que garantice la prioridad aplicativa de los convenios provinciales frente a los recortes de Arte” y de su convenio estatal. Un marco laboral “promovido por las grandes multinacionales del textil y del calzado que significará un retroceso en los derechos conquistados en los últimos años a través de la negociación colectiva provincial”, y en lo que “para el personal de Galicia supondrá un desastre a corto y medio plazo”, con “efectos salariales inmediatos sobre el personal de nueva incorporación, que en La Coruña y Pontevedra entrarán cobrando entre 2 000 y 5 000 euros menos al año que la plantilla ya contratada”, sin olvidar “otros sustanciales retrocesos en materia social y laboral”.

Completando esa postura de oposición al convenio, UGT “considera que el convenio Arte no representa un avance para las plantillas de las grandes cadenas textiles, sino una operación destinada a homogeneizar las condiciones laborales a costa de rebajar derechos existentes en numerosos territorios y convenios provinciales que hoy ofrecen mejores salarios, jornadas más favorables y mayores garantías sociales”, señalan con rotundidad desde el sindicato. “Lo que se presenta como un acuerdo histórico es, en realidad, una amenaza para miles de trabajadoras que han conseguido condiciones más favorables gracias a años de negociación y movilización”, y frente a esa dinámica, “no podemos aceptar que se utilice un convenio estatal para abrir la puerta a una igualación a la baja”. “El verdadero progreso pasa por reforzar los convenios más avanzados y extender las mejores condiciones laborales al conjunto de las plantillas, no por establecer un marco que pueda servir para justificar futuros recortes de derechos o una reducción de las conquistas alcanzadas en determinados territorio”, y desde esa reivindicación, advierten, UGT “seguirá defendiendo que ningún convenio estatal puede servir para recortar derechos, debilitar la negociación colectiva ni poner en riesgo las condiciones laborales conquistadas durante años de esfuerzo y lucha sindical”; y en ese propósito, “continuará impulsando todas las acciones sindicales necesarias para defender el empleo de calidad, los salarios dignos, la conciliación y el respeto a la negociación colectiva”.

Estados Unidos ha amenazado con imponer nuevos aranceles a 60 economías por no impedir la importación de productos fabricados bajo presuntos trabajos forzados o por no aplicar de forma suficiente las prohibiciones de importación ya existentes. Así lo ha comunicado la Oficina del Representante de Comercio de Estados Unidos (Office of The U.S. Trade Representative) a última hora del martes (hora local).

Según el comunicado, la Unión Europea (UE), el Reino Unido y Suiza, así como países de África, Asia y Latinoamérica, además de Canadá y China, podrían enfrentarse a aranceles adicionales de entre el 10 y el 12,5 por ciento. “Es inaceptable que nuestros principales socios comerciales no hagan nada para impedir la importación de bienes producidos mediante trabajos forzados. Esto obliga a los trabajadores estadounidenses a competir en un terreno de juego desigual a nivel mundial”, ha declarado el representante de Comercio, Jamieson Greer, según el comunicado. “No toleraremos más esta desigualdad”.

Plazo de audiencia hasta principios de julio antes de la entrada en vigor de los nuevos aranceles

La Oficina del Representante de Comercio de Estados Unidos basa su decisión en una investigación que comenzó el 12 de marzo, según se desprende del comunicado. Dicha investigación está relacionada con “la incapacidad de varias economías para promulgar y hacer cumplir eficazmente una prohibición de importación de bienes producidos mediante trabajos forzados”. No obstante, los aranceles no entrarán en vigor de inmediato. En su lugar, se podrán presentar alegaciones hasta el seis de julio, y el siete de julio tendrá lugar una audiencia.

China ha criticado la medida de Estados Unidos. La República Popular siempre se ha opuesto a cualquier tipo de medida arancelaria, ha afirmado la portavoz del Ministerio de Asuntos Exteriores, Mao Ning, en Pekín. Las guerras comerciales y arancelarias no benefician a ninguna de las partes. En cuanto a la acusación de trabajos forzados, Mao ha señalado que China se opone a ellos. “En China no existen los llamados trabajos forzados”, ha añadido.

En la batalla legal sobre su controvertida política arancelaria, el presidente de Estados Unidos, Donald Trump, obtuvo una victoria parcial a mediados de mayo. Un tribunal de apelación suspendió provisionalmente la decisión de un tribunal inferior que había calificado de ilegales los aranceles temporales de Trump a las importaciones de todo el mundo. Por ahora, los importadores deberán seguir pagando los gravámenes del 10 por ciento.

Madrid – Acompañando a la publicación de sus resultados del primer trimestre de 2026, desde Inditex han convocado a sus inversores a la Junta General de Accionistas de 2026, que se ha fijado para la jornada del próximo martes día 7 de julio. Una cita durante la cual, y entre otros temas a tratar, se propondrá el nombramiento de José Ignacio Goirigolzarri Tellaeche, ex consejero delegado de BBVA y ex presidente ejecutivo de CaixaBank, como nuevo miembro del consejo de Administración de Inditex, en la categoría de consejero independiente.

Según la información remitida a este respecto por la multinacional de la moda española a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), durante su reunión de este pasado martes día 2 de junio de 2026, el Consejo de Administración de Inditex acordó convocar La Junta General de Accionistas, de carácter ordinario, de la compañía, para las 12:00h de la mañana, hora de verano de Europa Central (CEST), del martes día 7 de julio. Un encuentro del que los accionistas de la compañía española podrán participar tanto de manera telemática, como presencial, asistiendo a la Junta que tendrá lugar según lo señalado en la sede central de Inditex, en la localidad coruñesa de Arteixo.

Más allá de esos formalismos, el orden del día del encuentro se ha terminado por estructurar en torno a un total de 9 puntos. Contemplándose a ese respecto el que la junta arranque con la aprobación de las cuentas anuales individuales y de la gestión social, correspondientes al ejercicio de 2025, para desde ahí continuar con la aprobación de las cuentas anuales y del informe de gestión del grupo consolidado; con la aprobación del informe de Estado de Información no Financiera Consolidado e Información sobre Sostenibilidad; y como cuarto punto, y de especial interés para los inversores, con la aprobación de la propuesta de aplicación del resultado del ejercicio de 2025, y la distribución de dividendos.

En este sentido, y siguiendo a lo ya adelantado por la dirección de Inditex con motivo de la presentación de esos resultados anuales de 2025, el pasado 11 de marzo, el Consejo de Administración de Inditex propondrá a la Junta General de Accionistas la aprobación de un dividendo de 1,75 euros por acción, a cargo de los resultados de 2025. Un importe un +4,16 por ciento superior al dividendo acordado a cargo de los resultados de 2024, compuesto por un dividendo ordinario de 1,20 euros y uno extraordinario de 0,55 euros por acción. Cuantías que no obstante se abonarán en dos pagos iguales de 0,875 euros por acción, de los que el primero se hizo entrega el pasado 4 de mayo, y el segundo se abonará a fecha del próximo 2 de noviembre de 2026, llegando en su caso compuesto del pago de los 0,55 euros del dividendo extraordinario, y de los restantes 0,325 euros por acción propuestos como dividendo ordinario.

Renovación del Consejo de Administración

Siguiendo con el orden prefijado para ese orden del día, como quinto asunto a tratar se abordará la renovación del Consejo de Administración de Inditex. Un órgano de gobierno integrado a día de hoy por un total de 10 consejeros, y del que se pasarán a acordar las reelecciones de Marta Ortega como consejera dominical, la de Óscar García Maceiras como consejero ejecutivo, la de Flora Pérez Marcote —la madre de Marta Ortega— como consejera dominical, la de Denise Patricia Kingsmill como consejera independiente, la de Pilar López Álvarez como consejera independiente, y la de Belén Romana García como consejera independiente.

Quedarán de este modo fuera de esta renovación Amancio Ortega, Roberto Cibeira y José Luis Durán Schulz, que permanecerán en sus actuales cargos dentro del consejo, y Rodrigo Echenique Gordillo, sobre el que en su caso se ha informado de que dejará el Consejo de Administración de Inditex, al concluir la duración de su mandato el día 12 de julio de este año. Un vacío en el órgano de gobierno de la multinacional de la moda española, para el que se propondrá a la Junta General de Accionistas el nombramiento de José Ignacio Goirigolzarri Tellaeche como nuevo consejero independiente del Consejo de Administración de Inditex, que se mantendrá así sin cambios integrado por un total de 10 consejeros.

Figura más que reconocida en el mundo económico y financiero español, Ignacio Goirigolzarri se destacó durante la década de los 90 y principios de este siglo XXI como uno de los principales directivos del BBVA, entidad de la que terminó por ser nombrado consejero delegado en 2001. Una posición en la que se mantuvo hasta su salida de la compañía en el año 2009, tras acogerse a un plan de jubilación anticipada. No obstante, y lejos de marcar esa fecha el final de su vida profesional, Goirigolzarri regresó a la primera línea del mundo financiero con su nombramiento en 2012 como presidente ejecutivo de Bankia, entidad que pasa a liderar tras la salida de Rodrigo Rato y durante el periodo de nacionalización parcial del banco por parte del Estado. Una etapa que culmina en marzo de 2021 con la fusión entre Bankia y CaixaBank, bajo la marca de esta segunda, y con Goirigolzarri siendo nombrado nuevo presidente de la entidad financiera resultante. Una posición en la que se mantuvo hasta su renuncia del cargo, de la que se informaba el 30 de octubre de 2024, y efectiva a partir del 1 de enero de 2025. Fecha a partir de la cual el banco pasó a quedar presidido por Tomás Muniesa, como presidente en su caso no ejecutivo, con Gonzalo Gortázar manteniéndose como consejero delegado.

Reelección de Ernes&Young y aprobación de la política de remuneraciones

Completando el orden del día de esta próxima Junta General de Accionistas de Inditex, tras el punto sobre reelección y nuevos nombramientos para el Consejo, se abordará la reelección de Ernes&Young como auditor de las cuentas de la compañía, para el ejercicio de 2026. Cerrándose ya la cita con la propuesta para la aprobación de la política de remuneraciones de los consejeros, para los ejercicios 2027, 2028 y 2029; con la votación, de carácter consultiva, sobre el Informe Anual de Remuneraciones de los Consejeros correspondiente al ejercicio de 2025; y finalmente, y como asunto de rigor, con el punto para el otorgamiento de las facultades para la ejecución de todos los acuerdos acordados durante la celebración de la junta.

Madrid – La multinacional de la moda española el grupo Inditex ha informado a primera hora de hoy de sus resultados al cierre del primer trimestre de 2026. Periodo de tres meses comprendido entre el 1 de febrero y el 30 de abril, que la compañía propietaria de cadenas como Zara, Bershka o Massimo Dutti completó registrando sus mejores resultados de toda su historia al cierre de un primer trimestre.

A partir de la información remitida por la dirección del grupo español a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), Inditex informa de un primer trimestre del año que la compañía ha cerrado con ventas por un total de 8 750 millones de euros. Una cantidad que supone un incremento de un +5,75 por ciento con respecto a los 8 274 millones de euros facturados por la compañía durante el mismo periodo de 2025, y con la que el grupo presidido por Marta Ortega termina por firmar el mejor primer trimestre de toda su historia, marcando un nuevo máximo histórico al cierre de los tres primeros meses de un ejercicio. Un dato por tanto más que positivo, y eso sin tener en cuenta de que, y según las estimaciones de la compañía, a tipos de cambio constante las ventas habrían experimentado un crecimiento aún mayor, de un +8,8 por ciento.

Acompañando a ese buen desempeño en términos de facturación, Inditex informa de un resultado neto que ascendió hasta los 1 375 millones de euros al cierre del mismo periodo. Una cifra que por su parte representa un aumento de un +5,36 por ciento con respecto a los 1 305 millones de euros de beneficio neto recogidos durante el mismo periodo de hace un año; igualmente un nuevo máximo histórico para Inditex en un primer trimestre de ejercicio.

Reactivación del crecimiento

Sin poder todavía conocer en detalle cómo han contribuido las distintas cadenas de la compañía a estas cifras totales de ingresos y beneficios, información pormenorizada de la que se informará el próximo 9 de septiembre con la publicación de los resultados del primer semestre, las cifras conocidas hoy en cualquier caso ponen en evidencia una reactivación del desempeño de Inditex, tanto en ventas como en beneficios, respecto a los últimos datos financieros hechos públicos por la multinacional de la moda española.

A este respecto, y empezando por la evolución de las ventas, el crecimiento del +5,75 por ciento registrado en el arranque de este ejercicio de 2026, supera notablemente al del +1,52 por ciento que la compañía experimentó durante el mismo periodo de hace un año. Resultando igualmente superior al del +4,88 por ciento registrado en el tercer trimestre —el más alto de todo el ejercicio—, así como al del +3,19 por ciento con el que la compañía cerró ese último año fiscal de 2025, con ventas totales por 39 864 millones de euros.

Del mismo modo, en rentabilidad la tasa de crecimiento del +5,36 por ciento supera holgadamente a la del +0,46 por ciento registrada en el primer trimestre de 2025, con respecto al de 2024. Aunque en este caso cierto es que por detrás del +12,77 por ciento registrado en el último cuarto trimestre de 2025, año que Inditex completó con un aumento de su beneficio neto de un +5,84 por ciento, por 6 220 millones de euros.

Perspectivas para 2026

Mirando de cara a lo que resta de ejercicio, como primera estimación del desempeño de la compañía en el arranque del segundo trimestre, las ventas a tipos de cambio constante entre el 1 de mayo y el 1 de junio se mantienen en una tasa de crecimiento de un +11,5 por ciento interanual. Mientras que, y como perspectivas para el conjunto del ejercicio de 2026, Inditex reitera sus estimaciones de cerrar el año registrando un margen bruto estable (+/- 50pb), con un impacto por el efecto divisa de un -1 por ciento sobre las ventas.

Entrevista

La marca de lujo francesa Longchamp ha llamado la atención en los últimos meses con iniciativas de sostenibilidad poco convencionales, como su colaboración con la naviera francesa Neoline, que ha construido un vanguardista buque de carga a vela. Adrien Cassegrain, director de Transformación y Responsabilidad Social Corporativa (CSR) y miembro de la cuarta generación de la familia propietaria, explica en esta entrevista en qué consiste.

Las marcas de lujo suelen hablar de artesanía y tradición, pero mucho menos de sostenibilidad. Longchamp, fundada en 1948 como fabricante de artículos de piel y que ahora ofrece también ready-to-wear, calzado y accesorios además de bolsos, es una de las pocas casas del sector que aborda el tema de forma proactiva. Con la certificación B Corp en 2026, la incorporación logística de buques de carga a vela el pasado otoño y otras medidas, la empresa familiar francesa ha logrado destacar de una manera innovadora.

En esta conversación, Cassegrain explica por qué Longchamp apenas comunicó sobre sostenibilidad durante mucho tiempo, a pesar de que temas como la reparación se practican desde hace décadas, y por qué la economía circular en el sector del lujo es a menudo más compleja de lo que parece.

Longchamp es una de las pocas empresas de lujo que aborda el tema de la sostenibilidad en su comunicación. ¿Por qué este tema está tan poco representado en el sector del lujo?

Obviamente, no puedo hablar por todas las marcas de lujo, pero sí por Longchamp. Como empresa, valoramos mucho la sinceridad y la modestia en nuestra comunicación. Por eso, cuando comunicamos algo, queremos asegurarnos de que nuestras afirmaciones son correctas. Esto se aplica tanto a la calidad y la artesanía de nuestros productos como a los temas de sostenibilidad y CSR. Por lo tanto, queremos estar seguros de que estas prácticas están firmemente arraigadas y bien documentadas antes de hablar de ellas.

Pero hay otro punto: la sostenibilidad es parte de nuestro ADN. Por eso, quizás no pensamos que pudiera ser de interés para nuestros clientes; para nosotros es algo natural. Esa puede ser una de las razones por las que no hemos hablado mucho de ello.

¿Puede darnos un ejemplo concreto?

Un buen ejemplo son nuestros servicios de reparación. Tenemos nuestro propio taller y ofrecemos reparaciones desde los años cincuenta. Durante mucho tiempo no lo comunicamos activamente porque para nosotros es algo evidente: quien fabrica productos duraderos y busca una relación a largo plazo con los clientes también debe ser capaz de repararlos.

Solo recientemente nos hemos dado cuenta de que esto no es en absoluto una práctica habitual en el sector. Por eso, hoy hablamos más de ello, para dejar claro nuestro compromiso con la calidad y la relación con el cliente.

¿Sus clientes preguntan por estos temas?

No todos, pero una parte creciente de nuestros clientes se interesa por ellos. Para muchos, la sostenibilidad está estrechamente ligada a la calidad y, a menudo, es esencialmente lo mismo, solo que visto desde una perspectiva diferente.

Cuando los clientes hablan de calidad, no solo se refieren a la durabilidad de un producto, sino también a cómo se fabrica y en qué condiciones. Y eso es, en última instancia, lo que abarca la CSR.

Han obtenido la certificación B Corporation. ¿Por qué era importante para ustedes?

La durabilidad siempre ha sido parte de nuestro ADN, pero nos dimos cuenta de que hoy en día la durabilidad por sí sola ya no es suficiente. La CSR implica registrar y documentar sistemáticamente las medidas y establecer responsabilidades claras.

Nuestro objetivo era, por tanto, estructurar mejor nuestras prácticas existentes y, en parte, desarrollarlas. Al mismo tiempo, sentíamos que teníamos más que decir a nuestros clientes sobre este tema, pero sobre una base sólida.

Evaluamos varias certificaciones y nos decidimos por B Corp porque adopta un enfoque integral. Se certifica toda la empresa, en todos los países, sedes y funciones: desde la producción y la cadena de suministro hasta las ventas y la comunicación. Para nosotros era crucial tener un marco que reflejara y evaluara todos los aspectos de nuestras acciones en los ámbitos medioambiental y social. De este modo, podemos garantizar que nuestras afirmaciones están bien fundamentadas y que no hacemos promesas medioambientales sin fundamento.

¿Puede darnos ejemplos de los cambios que ha impulsado la certificación?

Los mayores cambios se han producido en la organización. Nuestro objetivo principal era estructurar y documentar mejor nuestra forma de trabajar, algo que no era evidente en todas las áreas de una empresa familiar de nuestro tamaño.

Por ello, hemos creado un modelo de gobernanza que implica directamente a la alta dirección. Una parte del consejo de administración se reúne mensualmente para tratar temas de CSR, organizado por nuestro equipo de CSR, con la participación de nuestro CEO y la dirección artística. Paralelamente, hemos establecido una red global de empleados que actúan como interlocutores en los equipos. Proporcionan feedback de los mercados, apoyan la recopilación de datos y ayudan a que la aplicación de las directrices sea transparente.

Para nosotros también era importante reforzar el intercambio en ambas direcciones: no solo los requisitos de la sede central, sino también el feedback de los países. Definimos objetivos juntos, evaluamos los progresos y nos fijamos deliberadamente no solo en lo que hay que mejorar, sino también en lo que ya funciona bien.

Esto ha cambiado significativamente nuestra organización, hacia una mayor integración de la gestión global y la ejecución operativa. Además, hemos desarrollado directrices para un aprovisionamiento responsable y hemos creado una política medioambiental integral con objetivos para la huella de CO2.

¿Cómo surgió la colaboración con la naviera Neoline?

Ya no recuerdo exactamente cuándo empezó este proyecto. Se desarrolló mucho antes de la producción del primer barco, ya que con nuestro compromiso de enviar parte de nuestros productos con el carguero, les ayudamos a conseguir la financiación para la construcción del barco. Así que fue hace bastante tiempo. Neoline es una empresa francesa cuyos puertos están muy cerca de nuestro almacén principal en Francia. Además, los barcos navegan hasta Filadelfia, que casualmente también está cerca de nuestro almacén principal en Estados Unidos. Esto es muy práctico porque también minimiza el tráfico de camiones.

¿Qué parte de la logística representa este barco?

Hoy en día es todavía bastante pequeña, porque actualmente solo hay un barco de Neoline que navega exclusivamente de Francia a Estados Unidos, por lo que solo cubre una parte de nuestra actividad. Todas nuestras filiales y boutiques en Asia no están incluidas en esta asociación.

El viaje de Francia a Estados Unidos dura unos 15 días y otros 15 de vuelta. Así que solo podemos utilizar un barco al mes. Si el barco tiene éxito, Neoline quiere construir un segundo, lo que significaría que saldría uno cada dos semanas, y entonces podríamos duplicar el volumen de carga a Estados Unidos.

¿Puede este tipo de transporte competir económicamente con los métodos convencionales?

Por el momento, no puedo decírselo con exactitud. El transporte no es el factor principal en el precio de nuestros productos. El factor principal del precio del producto reside sobre todo en la fabricación y en la calidad de los materiales. Además, la logística tiene más que ver con el tiempo que con el coste. Así que si tenemos que enviar productos a Estados Unidos, quizás porque tenemos cuellos de botella o necesitamos entregar la nueva colección en nuestras boutiques, a veces unos días de más pueden costar mucho. Y creo que la inversión que Longchamp está haciendo en esta práctica está más orientada al tiempo de transporte que al precio de este.

¿Este barco es más rápido o más lento?

Más lento, porque tiene que navegar más al norte que un carguero normal para aprovechar los vientos favorables.

¿Qué medidas están tomando en el ámbito de la economía circular? Ya ha mencionado las reparaciones. ¿Ofrecen también productos de segunda mano o soluciones de reciclaje?

Hoy ofrecemos gratuitamente alrededor del 95 por ciento de nuestras reparaciones. Lo introdujimos el año pasado en Bélgica, Luxemburgo y los Países Bajos, y ahora también en Alemania, y queremos extenderlo gradualmente por Europa. Las reparaciones son importantes para nosotros porque queremos construir relaciones significativas con nuestros clientes basadas en la confianza y que evolucionen con el tiempo. Por eso estamos dispuestos a invertir en nuestras reparaciones. Además, nos resulta fácil porque tenemos la capacidad artesanal para hacerlo.

En cuanto a la segunda mano, hace solo unos meses lanzamos en Francia una tienda de segunda mano con un socio francés, integrada en nuestra página web. Aquí nuestros clientes pueden comprar y vender productos, y nosotros tenemos la oportunidad de certificar el estado de los productos y reacondicionarlos un poco. Una vez que hayamos adquirido un poco más de experiencia, el proyecto se establecerá también fuera de Francia.

¿Cómo gestionan el reciclaje?

Actualmente, todavía no existe una solución viable para reciclar completamente nuestros productos al final de su ciclo de vida. La reciclabilidad es compleja, por lo que abordamos el tema de forma gradual. Primero nos centramos en los restos de corte de la producción y buscamos formas de aprovecharlos de manera sensata.

El cuero, en particular, supone un reto especial: se ha optimizado durante milenios para ser duradero. Revertir este proceso es, por tanto, difícil. Aunque ya colaboramos con socios en Francia que pueden aprovechar parte de nuestros residuos de cuero, todavía no lo hacen en la medida que nos gustaría. Existen retos similares con las fibras sintéticas, aunque ya utilizamos materiales parcialmente reciclados y estamos trabajando en otras soluciones.

¿Existe un mercado para los recortes de cuero?

No. Uno de los principales usos de los recortes de cuero actualmente son las alfombras. Pero por el momento, seguimos buscando la solución mágica. Además, intentamos generar la menor cantidad de residuos posible.

Como marca tradicional, ¿tienen mucho margen para materiales nuevos e innovadores? ¿Experimentan con materiales?

Sí, por supuesto que experimentamos. Lo hacemos continuamente y tenemos un equipo propio que desarrolla nuevos materiales y posibilidades de uso para los materiales sobrantes. Sin embargo, se aplican dos condiciones centrales: en primer lugar, la calidad del producto final debe ser la correcta; por ejemplo, muchos cueros “veganos” actualmente no alcanzan nuestro nivel.

En segundo lugar, se trata de la escalabilidad. Primero probamos las innovaciones en pequeñas series y con socios. Pero es importante que estas soluciones puedan integrarse a largo plazo a mayor escala y constituir una parte relevante de nuestro surtido. Nuestra ambición no es lanzar productos de nicho aislados y con una gran carga comunicativa que al final tienen un efecto reducido.

¿Tiene algún ejemplo?

Un buen ejemplo es nuestra línea Pliage: primero probamos materiales reciclados en pequeñas colecciones independientes, como “Le Pliage Green”. Después de asegurarnos de que la calidad era la misma que la del original y de que nuestros proveedores podían suministrar las cantidades necesarias, extendimos gradualmente el concepto a toda la línea. Hoy en día, se utiliza nailon reciclado en toda la gama.

Para ello, seguimos tres criterios claros: calidad constante, escalabilidad suficiente y una reducción demostrable del impacto medioambiental. Solo si se cumplen los tres, una innovación tiene futuro para nosotros a largo plazo.

¿En qué otros temas de CSR están trabajando actualmente?

Estamos trabajando específicamente para reducir el uso de energías fósiles y acortar las rutas de transporte. Para ello, estamos regionalizando nuestras cadenas de suministro, con un sistema de aprovisionamiento dual y una estructura de almacenamiento adicional, por ejemplo en Asia, para acercar la producción y los mercados de venta. Se trata de un gran proyecto operativo, apenas visible para los clientes, pero crucial para nosotros para reducir las emisiones.

Paralelamente, invertimos en nuestras instalaciones: nuestros talleres en Francia se están modernizando energéticamente, entre otras cosas, con un mejor aislamiento y el cambio de calefacción de gas a bombas de calor. Además, apostamos por la generación propia de energía, por ejemplo, con paneles solares, para cubrir parte de nuestras necesidades de electricidad.

¿Dónde producen exactamente?

Producimos en nuestros propios talleres en Francia, Túnez y Mauricio —en algunos casos desde hace varias décadas— y además colaboramos con empresas asociadas de larga trayectoria en Europa, África y Asia. Para nosotros, lo decisivo no es tanto la ubicación como el tipo de producción.

Todas las materias primas se compran de forma centralizada y las controlamos nosotros, además de dar directrices claras para su procesamiento. Nuestra propia producción nos permite supervisar de cerca los estándares, y al mismo tiempo apostamos deliberadamente por colaboraciones a largo plazo. Por ejemplo, llevamos 40 años trabajando con nuestro taller en Mauricio, siempre con el objetivo de compartir conocimientos, aprender juntos y mejorar continuamente la calidad. Pero también se trata de construir relaciones con las empresas y los artesanos de allí para poder compartir nuestras experiencias comunes. Esta estructura consolidada y distribuida internacionalmente es fundamental para nosotros y queremos que siga siéndolo en el futuro.

Última pregunta sobre su rol: la mayoría de los directores de CSR vienen de fuera de la empresa. Usted pertenece a la familia Longchamp. ¿Es eso una ventaja?

Esta pregunta me la hacen a menudo de una forma u otra, y yo diría que es diferente. Pero de una manera con la que me siento cómodo y que facilita el pensamiento a largo plazo. Quien conoce bien la empresa puede centrarse más en lo que es importante, no solo en lo que parece urgente a corto plazo. Especialmente en comparación con las empresas que cotizan en bolsa, esto crea más espacio para impulsar desarrollos sostenibles y posicionar la empresa de forma estable a largo plazo.

Al mismo tiempo, esta cercanía puede dificultar la visión externa, siempre queda una cierta subjetividad. Sin embargo, es precisamente esta perspectiva a largo plazo la que está profundamente arraigada en el ADN de Longchamp: la construcción de relaciones duraderas con clientes, socios y empleados define la cultura de la empresa. Muchos empleados permanecen en la empresa durante décadas, lo que también es una expresión de nuestro compromiso con la continuidad y la estabilidad.

Madrid – Este martes, 2 de junio, se han hecho públicos los datos de afiliación a la Seguridad Social y de paro concernientes al mes de mayo. Periodo que España completó, en términos interanuales y generales, con un aumento del número de afiliados, y con una caída del número de personas desempleadas registradas en las oficinas del Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE).

Según las cifras a este respecto adelantadas, en primer lugar, por el Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones que lidera Elma Saiz, España cerró el mes de mayo con una cifra media de afiliados a la Seguridad Social de 22 337 806 trabajadores. Un número con el que por primera vez el país logra superar la cifra de los 22,30 millones de afiliados, y en lo que supone un incremento tanto intermensual respecto al número medios de afiliados registrado en abril (+1,04 por ciento), como interanual (+2,54 por ciento), con respecto a los más de 21,78 millones de ocupados registrados en mayo de 2025; mes frente al que el país ha sumado ya más de 553 mil nuevos afiliados.

En cuanto a la evolución del paro, la cifra registrada en mayo se ha reducido hasta las 2 320 721 personas. Un número que representa una caída del número de personas desempleadas registradas en el SEPE de tanto respecto al pasado mes de abril (-1,54 por ciento), como con respecto a los más de 2,45 millones de parados registrados en mayo de 2025, tras el descenso en esos términos interanuales en 134 162 personas (-5,47 por ciento).

“Tenemos niveles de empleo récord de jóvenes y de mujeres afiliadas; también de hombres, de trabajadores autónomos y de trabajadores extranjeros”, defiende Elma Saiz a la luz de los datos de afiliación recogidos al cierre del mes de mayo. Unas cifras que se traducen, añade, “en que España sigue a la cabeza en la creación de empleo entre las principales economías de nuestro entorno”, y es que “desde mayo de 2018, hay más de 3,4 millones de afiliados más”.

Por su parte, y para el mismo mes, “el número de personas desempleadas registradas en las oficinas del Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE), al finalizar el mes de mayo, se ha reducido en 36 323 (-1,54 por ciento) personas en relación con el mes anterior”, apuntan desde el Ministerio de Trabajo y Economía Social de Yolanda Díaz. “El paro desciende en todos los sectores económicos con respecto al mes de abril”; ofreciendo como resultado una cifra que con “respecto al mes de mayo de 2025”, deja al paro descendiendo “en 134 162 personas (-5,47 por ciento)”.

Textil, único sector en positivo frente a la caída de la afiliación en confección y en cuero y calzado

Prestando ya atención a la evolución registrada por la industria de la moda española, de los tres subsectores que la integran el de la industria textil es el único que ha logrado cerrar el mes de mayo con un aumento del número de afiliados a la Seguridad Social, en términos interanuales. Mientras que en lo que respecta a su evolución mensual, los tras han logrado en ese caso registrar un aumento en el número de afiliados.

Poniendo valor a esas palabras, la industria textil ha cerrado mayo con 46 614 afiliados a la Seguridad Social. Número que supone un aumento tanto frente a los 46 317 registrados en abril de este año (+0,64 por ciento), como frente a los 45 544 afiliados registrados al cierre de mayo de 2025 (+2,35 por ciento).

En cuanto a la industria de la confección de prenda acabada, el sector cierra mayo con 42 941 personas afiliadas a la Seguridad Social. Cifra que supone un ligero aumento con respecto a los 42 450 afiliados registrados al cierre del mes de abril (+1,15 por ciento), aunque no el suficiente como para corregir la destrucción de puestos de trabajo experimentada con respecto al mismo mes de mayo de 2025, que el sector cerró con 43 953 afiliados a la seguridad social (-2,30 por ciento).

Ya para concluir, nos encontramos frente a un sector del cuero y del calzado que ha cerrado mayo con 35 557 afiliados a la Seguridad Social. Un total que logra sostenerse prácticamente en plano, aunque en positivo, con respecto a los 35 547 afiliados del mes de abril (+0,02 por ciento), pero quedando muy por detrás de los 37 268 afiliados que el sector sumaba al cierre de mayo de hace un año (-4,59 por ciento).

Con más de 1.653 trabajadores afiliados menos

Traduciendo estos “impactos” a cifras totales de afiliados a la Seguridad Social, en términos interanuales, durante el mes de mayo la industria textil ha logrado sumar 1 070 afiliados, la de la confección ha perdido -1 012 afiliados, y la de la confección otros -1 711 afiliados a la Seguridad Social. Cifras con las que se totalizan al cierre del mes de mayo un total de 125 112 trabajadores de las industrias de la moda española afiliados a la Seguridad Social, -1 653 trabajadores afiliados menos que con respecto al mismo mes de hace un año, que la industria de la moda española completó con 126 765 afiliados (-1,30 por ciento).

La firma de lencería estadounidense Victoria's Secret & Co. ha superado sus propios objetivos y las expectativas de los analistas en el primer trimestre del ejercicio 2026/27. Como resultado, la dirección ha elevado este martes sus previsiones anuales.

En las 13 semanas previas al 2 de mayo, la empresa matriz de las marcas Victoria's Secret, Pink y Adore Me ha registrado una facturación de 1.560 millones de dólares (1.340 millones de euros). Esto supone un aumento del +15,3 por ciento en comparación con el mismo trimestre del año anterior.

Los ingresos en las tiendas físicas de Norteamérica han aumentado un +11,3 por ciento, hasta los 802,8 millones de dólares. En el canal de venta directa, han crecido un +8,4 por ciento, hasta los 469,4 millones de dólares.

Los ingresos del negocio internacional han crecido un +44,9 por ciento, hasta los 287,4 millones de dólares. Este crecimiento se debe, en parte, a que las ventas en los mercados de la Unión Europea, que antes se contabilizaban en el segmento de venta directa, ahora se registran en esta área.

La firma de lencería triplica con creces su beneficio operativo

Gracias a la mejora del margen bruto, lograda, según la empresa, por la reducción de los descuentos y una gestión de costes más eficiente, el beneficio operativo ha aumentado hasta los 76,3 millones de dólares. Esta cifra es más de tres veces superior a la del mismo periodo del año anterior, cuando se situó en solo 19,8 millones de dólares.

El resultado neto atribuible a los accionistas ha sido un beneficio de 47,7 millones de dólares (40,9 millones de euros). En el primer trimestre del año anterior, el grupo había cerrado con una pérdida de casi 1,7 millones de dólares.

La consejera delegada, Hillary Super, elogia un “arranque sólido”

La consejera delegada, Hillary Super, ha calificado las cifras de “arranque sólido” para el nuevo ejercicio y ha destacado que el grupo ha superado sus propias expectativas de ingresos y beneficios. A ello han contribuido los crecimientos de dos dígitos de las marcas Victoria's Secret y Pink, así como de la categoría de cosmética.

La evolución reciente y el “impulso sostenido” han llevado a la dirección a elevar las previsiones para todo el año. El objetivo de facturación, que antes se situaba entre 6.850 y 6.950 millones de dólares, se ha elevado a una horquilla de entre 7.030 y 7.130 millones de dólares. La previsión de beneficio operativo ajustado se sitúa ahora entre 550 y 580 millones de dólares. Hasta ahora, la previsión era de entre 430 y 460 millones de dólares.

Madrid – Desde la española Modelia, plataforma internacional de servicios B2B especializada en la generación y gestión de imágenes generada con inteligencia artificial para la industria de la moda, acaban de anunciar haber logrado completar con éxito una ronda de financiación en fase semilla, o “seed”, por un total de 1,2 millones de dólares. Unos fondos que se destinarán a impulsar y tratar de dar una todavía mayor escala a sus operaciones, para las que actualmente ya cuentan con Estados Unidos como primer mercado.

Según los detalles de la operación adelantados por la misma plataforma tecnológica española, fundada en el año 2024 por la pareja de emprendedores formada por el español Iván Rodríguez, director ejecutivo, y el danés René Haas, director de tecnología de la start-up, Modelia ha cerrado una ronda “seed” por 1,2 millones de dólares; unos 1,03 millones de euros al cambio actual. Una aportación de fondos que se ha dado liderada por el fondo de inversión español Next Tier, especializado en startups de inteligencia artificial, desde donde han liderado una ronda de financiación de la que también han participado otros inversores ya presentes en el capital de la empresa, como la estadounidense Rapid Scale y la firma de inversión española Archipelago Next. Habiéndose encargado de completar la ronda un grupo de “business angles” procedentes de dentro del mismo sector moda sobre el que Modelia especializa sus operaciones, y de entre los que en cualquier caso se destaca la participación en esta ronda de inversión, a título particular, de Nacho Rivera; cofundador y codirector ejecutivo, junto a Juan Fernández-Estrada, de la firma de moda Blue Banana.

“Vivimos uno de esos momentos en los que una industria entera cambia de lenguaje”, con la irrupción de una inteligencia artificial que “ha puesto al alcance de cualquiera la capacidad de generar una imagen”, señala Iván Rodríguez, cofundador y director ejecutivo de Modelia. No obstante, “producir imágenes de moda a escala industrial, fieles a la prenda, fieles a la marca, edición tras edición, colección tras colección, sigue siendo un oficio”, y ahí es donde entra a operar Modelia. Por que si “las marcas pequeñas no pueden operacionalizar la IA por sí solas”, las grandes “no pueden hacerlo sin gobernanza ni workflows”, defiende. Y frente a esas dificultades, “Modelia es la infraestructura que cierra ese hueco”, trabajando sobre el objetivo de “construir el estándar sobre el que se va a producir la imagen de moda los próximos 10 años”.

“Lo que nos convenció de Modelia fue encontrar un equipo que combina ejecución técnica de primer nivel con un conocimiento profundo del sector al que sirven”, añade por su parte Patricia Pastor, fundadora y gestora del fondo español Next Tier que ha liderado esta ronda de inversión. “En IA aplicada, cada avance de los grandes modelos no estrecha el espacio para las startups verticales; lo amplía”. Desde ese contexto, “el foso defensivo ya no está en el modelo, está en la capa de aplicación, en los workflows específicos del sector y en la experiencia de uso”, y frente a esa dinámica, “Modelia ha entendido antes que nadie que las marcas de moda no quieren elegir entre modelos de IA, quieren resultados de producción”, añade Pastor. Y desde esas demandas, subraya, “vemos en Iván y René, junto a su equipo, a los candidatos naturales a liderar este vertical a nivel global”.

Nuevos fondos, para escalar operaciones a nivel internacional

Contando actualmente entre sus clientes con multinacionales de la talla de Desigual o All We Wear Group (AWWG), la compañía matriz de las firmas de moda Pepe Jeans, Façonnable y Hackett, y después de haber logrado establecer colaboraciones con un certamen de referencia dentro del sector como lo es la pasarela Mercedes-Benz Fashion Week Madrid, de la que Modelia se estrenaba como patrocinador oficial durante su pasada edición de marzo, queda claro ya de entrada el perfil marcadamente internacional con el que cuenta la plataforma. Una huella que sin embargo se pone todavía más en valor, si atendemos a cómo, subrayan desde su dirección, aunque eso sí sin ofrecer importes totales, actualmente Estados Unidos representa el 44 por ciento de todas sus cifras globales de ingresos, con Europa como segundo mercado con el 27 por ciento de las ventas de la compañía. Un 71 por ciento de facturación, que se terminaría de completar con las operaciones que la compañía ya genera también en Asía, así como en otra suma de mercados menores; países en los que durante los últimos seis meses la plataforma de Modelia ha llegado a procesar más de 300 000 SKUs, trabajando para marcas procedentes de 26 países.

A partir de estas métricas, y apoyándose sobre los fondos recaudados a través de esta ronda de inversión, la compañía confía en acelerar y escalar sus operaciones. Un objetivo para el cual, concretan, Modelia “destinará la nueva financiación a completar su capa de plataforma enterprise, con nuevas capacidades de consistencia, control de estilo, reglas de negocio, ‘workflows’ de aprobación” y estrechando la “colaboración entre equipos y APIs para integrarse en los procesos de e-commerce de grandes marcas”. A partir de estas dinámicas, la plataforma aspira a reforzar “su expansión comercial en Europa y Estados Unidos, sus dos mercados principales”, con el foco puesto en lograr cerrar nuevas “cuentas ‘enterprise’ del sector moda”, gracias a sus servicios de generación de imágenes con inteligencia artificial, para el sector de la industria de la moda. Unas operaciones desde las que ofrecen a las empresas “fidelidad de prenda, aplicación automática de guías de marca, modelos reutilizables, gobernanza, colaboración entre equipos y trazabilidad”, haciendo además que “una campaña visual que tradicionalmente requería semanas de producción, coordinación de modelos, fotografía, edición y adaptación por canal” pueda “ahora producirse en horas, manteniendo consistencia de marca entre colecciones, geografías y formatos comerciales”.

“Estamos en un momento de aceleración del ecosistema”, desde el que “cada nueva generación de modelos generalistas reduce coste y latencia, y desbloquea casos de uso ‘enterprise’ que hasta hace meses no eran viables por ROI”, indica Rodríguez. “En ese contexto, el valor se desplaza hacia la capa de orquestación y aplicación”, en la que “decidir qué modelo resuelve cada tarea, integrarlo en flujos productivos reales y garantizar fidelidad de marca a escala”, y que “es precisamente donde opera Modelia”. No obstante “somos conscientes de dónde estamos”, y de que Modelia es “una compañía joven en una categoría que aún se está definiendo”. Sin embargo “cada avance de los grandes modelos nos hace más fuertes, no más débiles, porque nuestro trabajo no es competir con ellos sino convertirlos en producción industrial fiable para una marca”; un propósito para el que, apostilla, “tenemos el equipo, la tecnología, los clientes y los inversores adecuados para aspirar a liderar esta categoría a nivel mundial”.

El aumento del precio del petróleo como consecuencia de la guerra de Irán ha impulsado la inflación en la eurozona también en mayo.

En términos interanuales, los precios al consumo han subido un +3,2 por ciento, según ha comunicado este martes la oficina de estadística Eurostat en Luxemburgo en una primera estimación. En abril, la tasa de inflación se había situado en el 3,0 por ciento.

Los economistas ya habían previsto esta evolución de media. El Banco Central Europeo (BCE) tiene como objetivo a medio plazo una inflación anual del 2 por ciento.

Las exportaciones de relojes suizos se han desplomado en abril, arrastradas por Estados Unidos debido a una base de comparación muy desfavorable con el impacto de los aranceles en el mismo periodo del año anterior, según ha anunciado este martes la federación relojera.

En el conjunto de los mercados, las exportaciones de relojes suizos han caído un 16,6 por ciento en comparación con abril de 2025, hasta los 2.100 millones de francos suizos (2.300 millones de euros), con un descenso hacia Estados Unidos que se cifra en un 56,4 por ciento, según sus registros.

Tras los anuncios de lo que la Casa Blanca había apodado el “Liberation Day”, los relojeros suizos habían enviado masivamente relojes a Estados Unidos para acumular existencias antes de la entrada en vigor de los aranceles.

La magnitud de este descenso en abril es, por tanto, “imputable a un efecto de base desfavorable”, ha subrayado la federación relojera en su comunicado.

Un efecto de base que distorsiona la lectura del mercado

En una nota de mercado, Manuel Lang, analista de Vontobel, subraya que los datos de abril están “muy distorsionados” por el repunte de los envíos a Estados Unidos del año pasado, pero considera que la “evolución subyacente” es “menos mala” de lo que parece.

Según él, las cifras de otros mercados apuntan a una “recuperación gradual del mercado relojero”.

Recuperación desigual en Asia y tensiones en Oriente Medio

En Asia, las exportaciones de relojes han aumentado un +17,1 por ciento a China, un +13,5 por ciento a Hong Kong y un +17,3 por ciento a Singapur, lo que respalda la impresión de una “mejora” en la región, según el analista.

Con la guerra en Oriente Medio, las exportaciones han caído, en cambio, un -9,5 por ciento a los Emiratos Árabes Unidos, un -17,3 por ciento a Arabia Saudí y un -12 por ciento a Catar.

Europa, impulsada por los flujos de reexportación

En Europa, las exportaciones de relojes han aumentado un +46,3 por ciento a Francia, lo que no refleja “la demanda local”, precisa el analista, sino los volúmenes que se envían allí para ser reexportados. Al Reino Unido, han caído un -9,7 por ciento.

El repunte observado en abril en China sugiere que el gasto se está realizando más a nivel local “debido a la reducción de los flujos turísticos en Europa”, observan por su parte los analistas de Jefferies en una nota de mercado.

Señales contradictorias para la industria relojera suiza

Durante la publicación de sus resultados anuales en mayo, el gigante suizo del lujo Richemont, propietario de la casa de joyería Cartier y de marcas de relojería como Piaget, IWC y Vacheron Constantin, había mencionado “señales alentadoras” tras “24 meses complicados” para la relojería suiza.

Madrid – On Running, o sencillamente On para los verdaderos amantes del deporte, celebró este pasado fin de semana en Barcelona la final entre Francia, Italia y España de su iniciativa “On Squad Race”. Nombre por el que se conoce a la competición de relevos que la firma ha promocionado a escala global, y de la que FashionUnited tuvo el privilegio de participar en primera persona, disfrutando de una experiencia que se convirtió en el marco perfecto desde el que terminar de descubrir la estrategia que mantiene por propósito ejecutar la marca deportiva suiza en España.

Convertida y posicionada en poco más de 15 años en una marca de referencia dentro del mundo del deporte, todo un hito para una firma que ha logrado en ese corto intervalo de tiempo entrar a competir de tú a tú frente a históricas como Nike o Adidas, que atesoran a sus espaldas unos orígenes que se remontan a más de 60 y 75 años, respectivamente, On es no cabe duda que una de las marcas deportivas del momento. Una posición desde la que trabajan arduamente en el difícil equilibrio de tratar de seguir creciendo como marca “premium”, al tiempo que se pone el foco en buscar seguir consolidando la marca, y especialmente en evitar que esta pueda llegar a morir de éxito.

Una historia la de la caída en la irrelevancia largamente repetida en el contexto del universo moda, y para la que en el caso de On tratan de blindarse mediante la ejecución de una minuciosa y estudiada estrategia, tanto a nivel global como alineada con las respectivas hojas de ruta que diseñan para cada uno de los distintos mercados clave en los que operan, incluido naturalmente España. País que justamente se convertía este pasado fin de semana en la sede de la final entre Francia, Italia y España de la carrera por relevos “On Squad Race”; una iniciativa impulsada por On, a escala internacional, que se nos presenta como un perfecto ejemplo del que no es sino uno de los principales pilares de su plan estratégico y modelo de negocio: la conexión con la comunidad. Factor clave que de hecho es el que actúa, a día de hoy, a modo de constante unificadora para todas las operaciones y estrategias de On, que a partir de ahí, y sobre esa base, perfila y ejecuta ya sus distintas “iniciativas de país”; acciones para las que en el caso de la hoja de ruta de On para España, desde la firma deportiva suiza mantienen su foco de atención puesto sobre las dos mayores ciudades del país: Madrid y Barcelona.

Más comunidad

Elemento vertebrador como apuntamos de su modelo de negocio, empezamos a desgranar el plan estratégico de On para España por justamente esa “conexión con la comunidad”. Un factor de hecho “multidimensional”, en sus formas y en su fondo, tal y como justamente se está poniendo en evidencia a través de esta competición por relevos “On Squad Race”. Una iniciativa que está permitiendo a On, mirando más allá de la organización de los habituales “clubs de corredores” que están impulsando las diferentes marcas de deporte en las principales ciudades en las que operan, ofrecer una experiencia diferente a esa misma “comunidad” de personas con interés por el deporte y por la práctica del “running”.

Para terminar de aclarar cómo exactamente está siendo capaz de construir y armar “comunidad” On a través de activaciones como esta, tomaremos como referencia justamente la experiencia vivida en primera persona este pasado viernes, 29 de mayo, en Barcelona, con motivo de la celebración de esa final entre Francia, Italia y España de “On Squad Race”. Una competición de la que participan equipos de cuatro corredores, representantes de sus más amplias “comunidades” de corredores, y cuya final en Barcelona se celebró tras las rondas de clasificaciones previas que se habían ya completado en cada uno de estos distintos países, saldándose con la victoria del equipo francés Jolie Foulée, con los españoles No Breaks Squad y Apalarun como segundo y tercer finalista de la noche. Un resultado con el que fueron de este modo los corredores del equipo francés los que terminaron por alzarse como vencedores de la carrera, ganando con ello el pase a la gran final de esta iniciativa global, que se celebrará en Los Ángeles.

Se trata así pues de una dinámica de sana competición en torno a la ejecución de una carrera de relevos lo que ha generado la firma a través de esta “On Squad Race”, desde la que On logra acercarse a esa audiencia —que es la suya— de amantes del deporte y del correr, ofreciéndoles vivir una experiencia singular y única, y desde la que logran establecerse además conexiones y unas relaciones que miran más allá del producto, y que van mucho más allá de cualquier fría transacción comercial. Todo, mientras al tiempo On estrecha igualmente lazos con sus socios comerciales y/o con esas mismas comunidades locales de corredores, a través de los que termina por organizar las convocatorias de cada una de las distintas carreras y finales que, como parte de esta iniciativa, están teniendo lugar en las diferentes partes del mundo; desde Pekín a Los Ángeles, pasando por Medellín, Tokio, Río de Janeiro, Sídney, Lima, Buenos Aires, Ciudad de México o, como ha sido ahora, Barcelona.

“‘On Squad Race’ es una serie global de activaciones en torno a la comunidad del ‘running’, muy enfocada sobre todo en la comunidad”, enfatiza Antonio Melero, director del departamento de marketing para el Sur de EMEA de On, a lo largo de una conversación con FashionUnited mantenida escasamente unos minutos después de que se completara esta final de Barcelona, celebrada en un marco tan incomparable como el del castillo de Montjuïc. “Es una realidad”, la de las comunidades de corredores y la de las “Community Cruise”, “que dentro del mundo del deporte está surgiendo de manera muy activa, sobre todo en las grandes ciudades globales”, y “las marcas, evidentemente, quieren sumarse a esa moda”. Para el caso de On, a través de esta carrera de relevos “On Squad Race”, competición que se lanzó principalmente porque “nos pareció interesante sobre todo promocionar una activación que permitiera juntar a los miembros de la comunidad, sin tener por qué establecer colaboraciones directas con ellos de manera activa”, y buscando “que se unieran por el simple hecho de llevar a cabo la actividad”.

“Todo el tema de las ‘Community Cruise’, tras el que además hay un componente social importante, lo cierto es que me parece un fenómeno brutal que está permitiendo acercar al público joven al ‘running’”, añade Melero. “Nosotros como marca ‘premium’, queríamos ofrecerles algo que realmente encajase dentro de su posicionamiento a nivel de comunidad, para que primero disfrutasen de la experiencia, y después para que también les pudiera valer como vehículo para generar visibilidad”. Mientras que desde una perspectiva ya interna, la competición le sirve a On para además tratar de “utilizar el caldo de cultivo que hay ahora interesante a nivel de ‘Run Cruise’ y de comunidad del ‘running’, a nivel local, y a nivel sobre todo de ciudades clave, para alimentar a la industria del ‘running’ en este caso, y para rejuvenecerla”. A nivel de marca, a On le “interesaba acceder a un consumidor más joven, y como marca premium, proveerles de una experiencia que fuera muy distinta a la de la típica carrera en una pista de atletismo”. Dos factores que ya se nos presentan como las dos principales pulsiones que parece claro que van a marcar las estrategias de la firma suiza, en esa apuesta por construir más comunidad, tanto desde una perspectiva global, como de España.

Enfoque como marca “premium”

Poniendo ya el foco de atención en las claves concretas del “plan de país” de On para España, lo primero a destacar sería de entrada el enfoque como marca “premium” ante el consumidor que desde On están procurando cuidar en todo momento a través de sus iniciativas y ejecuciones como firma deportiva; ya sean estas activaciones como la de esta carrera por relevos “On Squad Race”, o las derivadas de su propias actividad comercial. Un reto para el que reconocen desde la marca que no las tenían todas consigo, de cara a un mercado como el español tan influenciado por el precio, y ante lo que no obstante aseguran estar registrando un más que exitoso desempeño, a pesar de mantenerse en una política de precios sin descuentos, y del firme control que se maneja para la exposición de la firma en el canal multimarca.

“A nivel de posicionamiento, nunca nos desviaremos ni un milímetro de que somos marca ‘premium’, lo que implica que dentro de la pirámide del consumidor trabajamos en una parte que es más nicho”, nos señala Melero. “En un mercado como el español, que va muy dirigido al precio, el saber trabajarlo bien implica tomar según qué decisiones que en la gran mayoría de los casos implica renunciar a mucha gran parte de la distribución que ofrece el mercado; pero de ahí no nos vamos a desviar”, advierte, en relación a una estrategia que, a pesar de esos riesgos, parece claro que está resultando más que positiva para la marca. Y es que “incluso jugando a ese juego de no descuentos”, y demás políticas para garantizar ese posicionamiento, “el mercado está respondiendo muy bien”. “Era una de las grandes incógnitas cuando como marca ‘premium’ llegas a un mercado muy dirigido a precio, y en el que al final no sabes cómo va a llegar a reaccionar; pero afortunadamente España está reaccionando muy positivamente a nuestra estrategia comercial”.

Nuevas aperturas, en Madrid y Barcelona

Con tienda propia en España desde noviembre de 2025, momento en el que finalmente abrió sus puertas la primera tienda de On en el país, en el número 17 de la calle de Serrano de Madrid, esa misma apertura, en pleno corazón del barrio de Salamanca, la “milla de oro” de la capital, ejemplifica del mismo modo y a la perfección esa estrategia de posicionamiento que nos detallaba Melero y en la que se mantiene asentada On como marca deportiva “premium”. Una estrategia para la que además el mismo director de marketing de On para el Sur de EMEA nos adelanta los próximos pasos que la firma tiene pensado dar en España, con nuevamente Madrid, y ahora también Barcelona, como plazas desde las que buscarán reforzarse las operaciones de la On en el país.

Primera “flagship store”, en el Paseo de Gracia de Barcelona

Empezando por la Ciudad Condal, la elección justamente de Barcelona como sede de esta final entre Francia, Italia y España de la carrera “On Squad Race” viene a “poner la guinda” a las inversiones que ha venido realizando la marca durante los últimos años en la ciudad, y entre las que se destaca la participación de On como firma patrocinadora durante las dos últimas ediciones del Maratón de Barcelona. Una creciente presencia la de la marca en la escena deportiva de la ciudad, que sirve de acompañamiento a las actividades que desarrollan desde sus propias oficinas centrales en Barcelona, y en lo que en cualquier caso contrasta con la falta de una tienda propia de On en la ciudad. Un establecimiento con el que si no se cuenta todavía no es por ganas, sino por no haber logrado encontrar el local comercial que sea capaz de responder a todas las exigencias que demanda On para asentarse en Barcelona. Ciudad en la que confirman desde On a FashionUnited sus planes para abrir una tienda propia, establecimiento llamado a ser la primera “flagship store” de la marca en el país, y para el que únicamente se mantienen a la espera de encontrar el local comercial idóneo para su apertura. Local que en cualquier caso estará sí o sí, remarcan desde On, en el Paseo de Gracia de Barcelona.

Desde su condición como una de esas “ciudades clave” que identifican desde On, etiqueta que también ponen a plazas tan estratégicas como Milán, París, Londres o Berlín, “en Barcelona, de forma orgánica, ha habido ya una inversión en los tres últimos años que está generando muy buenos resultados y un muy buen rendimiento, y si bien es cierto que no tenemos todavía tienda propia, es por una cuestión puramente logística de no haber encontrado el local que nosotros queremos”, nos detalla Melero. Local para el que “nuestro objetivo es Paseo de Gracia”. “Hasta que no encontremos el sitio adecuado no daremos el paso, pero la decisión está tomada”, al igual que lo está que en Barcelona será una “localización para ‘flagship’”.

Segunda tienda en Madrid

El concepto de tienda por tanto para la Ciudad Condal será diferente al modelo de tienda “chapter store”, más reducido en metros, con el que On desembarcó en España, y en la ciudad de Madrid, con la apertura de esa primera tienda en Serrano el pasado mes de noviembre. Un establecimiento cuyas operaciones barajan ya desde On poder reforzar con una segunda tienda “experiencial” de corte similar, y de entrada por tanto diferente al de ese modelo “flagship store” por el que se va a apostar para Barcelona. Una diferencia que en cualquier caso responde al sobresaliente desempeño que está logrando experimentar On en Barcelona, y que es similar al registrado en Madrid, pero sin ni tan siquiera contar con un punto de venta propio que le sirva de respaldo.

“Abrimos en Madrid con el concepto ‘chapter’, que es un formato algo más limitado, y solo con esa tienda las cosas van igual de bien que en Barcelona, cuando todavía no hemos invertido”. A partir de ahí, “ya nos planteamos una segunda tienda en Madrid”, nos adelanta Melero; apertura que en cualquier caso se dará atendiendo a los objetivos estratégicos de On para España, del mismo modo que se dio la de esa primera tienda en Madrid, ciudad para la que “estaba muy claro que Serrano tenía que ser uno de los objetivos principales” para la marca; “y lo fue”. “En Madrid, por suerte, nos vinieron las cosas muy rápido y muy bien dadas, pero no obstante todavía no hemos llegado al caso de invertir en Madrid como ciudad”, del mismo modo que sí se está haciendo ya en Barcelona. Ciudad que frente a Madrid “ha evolucionado mucho más rápido”, porque “la estructura de marca está aquí”, y también porque “en su día decidimos apostar” por realizar esa serie de inversiones que “nos han servido mucho para generar una huella en la comunidad local y en el cliente local”. Una influencia a la que se ha querido “poner la guinda después de la inversión de los últimos años con un evento” como el de esa final de la carrera “On Squad Race”; y que en cualquier caso se coronará con esa ya más que esperada tienda de On en el Paseo de Gracia.

En Roland-Garros, los polos inmaculados, las chaquetas de color beige y las gafas de sol negras son tan parte del paisaje como la tierra batida. En Porte d’Auteuil, hace tiempo que el tenis dejó de ser solo un juego. El Grand Slam parisino se ha consolidado como un punto de encuentro mundial donde se cruzan el lujo, la influencia y la hospitalidad VIP.

Detrás del espectáculo, lo que está en juego ha cambiado de escala. El patrocinio deportivo tradicional ya no basta para describir la realidad. Para las casas de lujo, estas dos semanas se han convertido en una oportunidad estratégica de primer orden. Durante este tiempo, las gradas y los palcos se transforman en escaparates globales, donde se cuida tanto la imagen como las relaciones con una red ultra selecta de clientes, celebridades y socios.

Los palcos acogen a celebridades, directivos y creadores de contenido internacionales. Las colecciones cápsula se multiplican. Las colaboraciones de moda se consolidan en el panorama del torneo. Y los contratos de patrocinio adquieren un valor estratégico comparable al que se observa en la Fórmula 1 o en las grandes competiciones internacionales.

Hoy en día, Roland-Garros cumple todos los requisitos que buscan las marcas premium. El evento combina una audiencia internacional, una imagen elegante, un entorno muy controlado y una clientela con un alto poder adquisitivo. Se ha consolidado como una de las citas deportivas francesas que mejor encarna la elegancia, el patrimonio y el art de vivre. Un territorio que se ha vuelto especialmente codiciado por las marcas premium.

Lacoste, mucho más que un patrocinador

Para Lacoste, Roland-Garros ya no es solo una plataforma de visibilidad. El torneo se ha convertido en una auténtica prolongación natural del universo de la marca.

Según el comunicado oficial publicado en 2024 por Roland-Garros y Lacoste, la colaboración entre ambas entidades se ha prorrogado hasta 2030. El documento detalla un conjunto de derechos especialmente amplio. Lacoste goza de visibilidad en la pista Philippe-Chatrier, gestiona espacios de retail dentro del estadio, cuenta con un punto de venta de casi cien metros cuadrados en el recinto del torneo y viste a los árbitros y a los recogepelotas.

Esta estrategia responde a varios objetivos. En primer lugar, reforzar la legitimidad histórica de la marca en el universo del tenis. René Lacoste sigue siendo una de las figuras fundadoras del deporte francés moderno, y esta afinidad con el patrimonio constituye una ventaja considerable en la industria del lujo, donde el legado desempeña un papel fundamental.

Este reposicionamiento hacia una gama más alta también responde a un desafío de imagen para Lacoste. Durante las décadas de 1990 y 2000, la marca había perdido progresivamente parte de su aura premium, sobre todo debido a una distribución masiva, una fuerte presencia en el mercado de las falsificaciones y una apropiación muy popular de algunas de sus piezas icónicas en Francia o el Reino Unido. Desde hace unos diez años, el grupo busca, por el contrario, reubicar a Lacoste en un universo más enfocado en la moda y de mayor categoría, a través de colaboraciones, desfiles y un aumento progresivo de los precios.

No se ha revelado ninguna cifra oficial sobre esta colaboración. Las estimaciones del mercado se basan en varios criterios utilizados en la industria del patrocinio deportivo, como la visibilidad televisiva mundial del torneo, la exclusividad sectorial, la presencia de retail en el estadio, los derechos de explotación de las colecciones de marca compartida, los espacios de hospitalidad y la duración del contrato, prorrogado hasta 2030 según el comunicado oficial publicado en 2024. Teniendo en cuenta estos elementos y los estándares observados en los grandes eventos premium, este tipo de acuerdo podría estimarse entre 8 y 15 millones de euros anuales.

Para Lacoste, lo que está en juego va mucho más allá de las dos semanas que dura el torneo. Roland-Garros permite a la marca consolidar su reposicionamiento más premium ante una audiencia internacional muy específica.

La colaboración también tiene una fuerte dimensión comercial. Las colecciones de marca compartida Roland-Garros x Lacoste constituyen hoy un verdadero segmento de negocio. Polos, chaquetas, accesorios, gorras o zapatillas deportivas permiten a la marca monetizar directamente el universo del torneo mucho más allá de las dos semanas que dura en París.

Los precios de venta, de hecho, reflejan este ascenso de gama. Algunas piezas superan ya los 200 euros, mientras que las colecciones limitadas mantienen una lógica de escasez similar a la que se observa en la moda premium.

Rolex y la estrategia del lujo deportivo

En el caso de Rolex, el tenis forma parte de una estrategia mundial perfectamente estructurada en torno a los deportes asociados a la élite económica y cultural. La casa suiza lleva mucho tiempo utilizando el tenis como un marcador de prestigio y estabilidad.

La casa relojera suiza se ha convertido en los últimos años en uno de los actores más poderosos del deporte premium mundial. Tenis, vela, golf, carreras de resistencia o hípica: Rolex construye metódicamente una cartera de colaboraciones centrada en los universos del prestigio y la tradición.

Roland-Garros ocupa un lugar esencial en este dispositivo. Según la documentación oficial publicada por Rolex sobre el torneo, la marca es colaboradora premium y reloj oficial de Roland-Garros. Este posicionamiento complementa una presencia ya masiva en el ecosistema del tenis mundial, con Wimbledon, el ATP Tour, la Laver Cup o el Masters de Montecarlo.

Para Rolex, el objetivo va mucho más allá de la visibilidad mediática. La marca busca, ante todo, reforzar una asociación simbólica entre el tiempo, la excelencia y el rendimiento controlado. En este sentido, el tenis presenta varias ventajas. Su audiencia internacional es especialmente de alta gama. Los espectadores del Grand Slam suelen pertenecer a categorías socioprofesionales elevadas. Y la estética del deporte se corresponde perfectamente con los códigos del lujo que valora Rolex.

La estrategia también se basa en la hospitalidad. Los grandes torneos permiten a la marca invitar a clientes, distribuidores y socios a un entorno extremadamente exclusivo. En este tipo de colaboración, el retorno de la inversión no se mide únicamente en su equivalente publicitario. También se construye en la relación con el cliente, el networking y la imagen institucional.

Como suele ocurrir en el universo del lujo, Rolex no comunica ninguna cifra sobre sus contratos de patrocinio. Las estimaciones que se manejan en el sector se basan, por tanto, en comparativas internacionales, especialmente en los acuerdos cerrados en otros torneos del Grand Slam y en las grandes competiciones premium.

Generalmente, en el cálculo intervienen varios elementos. La visibilidad mundial del torneo, la exclusividad concedida a la marca en el sector de la relojería, la presencia en el recinto, las operaciones de hospitalidad y la asociación de imagen con los mejores jugadores del mundo constituyen las principales palancas de valoración. Una colaboración premium de esta envergadura en un torneo del Grand Slam puede representar entre 10 y 20 millones de euros al año.

Las colecciones cápsula, un nuevo motor de crecimiento

En torno a estos grandes contratos giran ahora numerosas colaboraciones cápsula que refuerzan aún más la dimensión de estilo de vida de Roland-Garros.

Así, Delsey Paris ha presentado una colección de maletas y accesorios inspirada en los colores de la tierra batida del torneo. Lancel ha lanzado una cápsula que combina marroquinería y los códigos gráficos del tenis. Galeries Lafayette ha desarrollado una minicolección sportswear chic con toques retro. Todas estas operaciones persiguen el mismo objetivo: transformar Roland-Garros en una marca cultural capaz de existir mucho más allá de la pista central.

Desde hace varios años, los grupos de lujo ya no acuden al deporte solo para comprar visibilidad. Buscan en él territorios culturales coherentes con su imagen. Los grandes eventos deportivos ya no venden únicamente derechos de retransmisión o visibilidad de patrocinadores. Ahora comercializan universos completos capaces de alimentar estrategias de retail, activaciones en redes sociales, experiencias VIP y colaboraciones de moda.

El tenis como plataforma de influencia

En este sentido, Roland-Garros goza de un posicionamiento único. A diferencia del fútbol, a menudo asociado a una cultura popular y masiva, el torneo parisino conserva una imagen más selecta y elegante. Esta percepción atrae de forma natural a las marcas premium que buscan entornos coherentes con su identidad.

El fenómeno también se observa en las gradas. Las marcas utilizan cada vez más sus espacios de hospitalidad como herramientas de influencia. Durante las dos semanas, invitan a influencers internacionales, celebridades, directivos de grandes grupos y clientes estratégicos. Las redes sociales prolongan después esta exposición mucho más allá de los propios partidos.

En pocos años, Roland-Garros se ha convertido en una de las citas más estratégicas para las marcas premium en Europa. El torneo permite llegar a una audiencia mundial, activar a clientes VIP y desarrollar actividades comerciales en torno a la moda y los accesorios.

En Porte d’Auteuil, el negocio ya no se limita a los derechos de televisión o a las vallas publicitarias que rodean la pista. Ahora se juega en los palcos, en las colecciones cápsula, en las activaciones con influencers y en las operaciones de relaciones públicas orquestadas durante las dos semanas.

Aunque la moda de segunda mano se ha convertido en un fenómeno global, los patrones de adopción y crecimiento varían significativamente entre las distintas regiones. Estados Unidos, Reino Unido y Europa continental representan en conjunto la mayor parte del mercado mundial de reventa, pero cada uno de ellos está evolucionando a su manera, moldeado por la cultura local, el comportamiento de los consumidores y las políticas.

Estados Unidos: escala e impulso normativo

Estados Unidos es el mercado de reventa más grande y maduro del mundo, y representa aproximadamente el 40 % de los ingresos mundiales por ropa de segunda mano.22 Las estimaciones sugieren que el mercado estadounidense se expandirá hasta alcanzar unos 74 000 millones de dólares en 2029,23 con un crecimiento que superará constantemente al del sector de la confección en general. Para entonces, también se estima que la ropa de segunda mano tendrá una cuota de mercado del 19,97 %, frente al 15,87 % previsto para 2025.24 En 2024, las ventas de reventa crecieron un 14 %, cinco veces más rápido que el sector minorista de la confección en general, y la reventa online aumentó un 23 % en el mismo año.

Una característica definitoria del mercado estadounidense es la amplitud de la participación en todos los segmentos. Los consumidores aceptan tanto la reventa de gran volumen y mercado masivo a través de plataformas como Poshmark, ThredUp y eBay, como la consignación de artículos de lujo a través de especialistas como The RealReal y Fashionphile. La asequibilidad es un factor determinante, especialmente ahora que los hogares se enfrentan a la inflación y a la presión del coste de la vida. Pero la sostenibilidad y la singularidad del estilo son cada vez más importantes, sobre todo para los compradores más jóvenes. La generación Z y los millennials dominan la actividad: las encuestas muestran que son dos veces más propensos que las generaciones mayores a elegir la reventa como primera opción a la hora de comprar moda26 y también son más propensos a ahorrar dinero al hacerlo.

Ahorro mensual medio por generación gracias a la compra de artículos de segunda mano en EE. UU. en 2024, en dólares estadounidenses.

La regulación también está empezando a dar forma al mercado. Como se ha mencionado anteriormente, la Ley de Recuperación Textil Responsable de California (SB 707) creó el primer programa de responsabilidad ampliada del productor (EPR) para textiles en los Estados Unidos, que exige a las empresas de moda financiar programas de recogida y reciclaje antes de que finalice la década. Otros estados, como Nueva York y Washington, han presentado proyectos de ley similares,28 , mientras que Massachusetts ha tomado medidas para prohibir la mayoría de los textiles en los vertederos.29 Estas medidas están sentando las bases para que la reventa y la reutilización se conviertan en características inherentes a la economía de la confección.

A nivel nacional, también se está generando un impulso. La Oficina de Responsabilidad Gubernamental ha pedido una acción federal coordinada sobre los residuos textiles,30 , y una nueva legislación, como la Ley de Comercio e Inversión de las Américas, propone miles de millones en incentivos para la moda circular.31 Las coaliciones industriales, como American Circular Textiles, también están presionando para que se introduzcan cambios, como el fin de la doble imposición sobre los productos de segunda mano.32 En conjunto, estos avances apuntan a un futuro en el que el mercado de reventa de Estados Unidos no solo será el más grande en cuanto a escala, sino también uno de los más regulados y con mayor apoyo estructural a nivel mundial.

La asequibilidad sigue siendo un factor fundamental para la participación de los consumidores. En 2025, el 66 % de los adultos estadounidenses afirmaba comprar regularmente artículos de segunda mano, con la generación Z a la cabeza: el 28 % afirmaba hacerlo semanalmente. El 72 % de los consumidores estadounidenses citaba el ahorro de dinero como motivo principal, seguido por el 51 % que afirmaba que era por la emoción de encontrar ofertas únicas.33 Las compras de segunda mano se consideran cada vez más un acto de autocuidado y una declaración cultural, especialmente entre los compradores más jóvenes.

Juntos, Estados Unidos, Reino Unido y Europa continental muestran cómo la moda de segunda mano está evolucionando por diferentes caminos: escala e innovación en Estados Unidos, integración cultural en el Reino Unido y aceleración impulsada por las infraestructuras en Europa continental. Sin embargo, el destino es el mismo: la reventa se está consolidando como una parte estructural del futuro de la moda. Estas variaciones regionales ponen de relieve la diversidad del mercado y ofrecen un avance de cómo otras partes del mundo pueden seguir el ejemplo, adaptando el modelo de segunda mano a sus propios entornos culturales y políticos.

Madrid – Como una de las noticias económicas de la semana, Puig celebró el pasado viernes, 29 de mayo, su Junta General de Accionistas de 2026. Una cita que terminó por transcurrir según lo previsto, con el aval de los accionistas a todos y cada uno de los puntos recogidos en un orden del día que condujo desde a la aprobación de las cuentas e informes financieros, y no financieros, del grupo relativos a su ejercicio de 2025; a la renovación de su Consejo de Administración. Todo a lo largo de un encuentro durante el que se adelantó la fecha de presentación de su nuevo plan estratégico, y se lanzó un claro aviso tras el fracaso de las negociaciones con The Estée Lauder: “Puig no está en venta”.

Según lo destacado a este respecto por parte de la dirección de Puig, durante la celebración de la Junta General de Accionistas una mayoría cualificada de accionistas del grupo multinacional español aprobó todas y cada una de las propuestas presentadas por el Consejo de Administración, a debatir como parte de los 13 puntos en los que se dio por estructurado el programa de la junta. Un orden del día que comenzó con el examen y la aprobación de las cuentas anuales de Puig del ejercicio 2025; año que la compañía española completó elevando ventas hasta los 5 042 millones de euros (+5,26 por ciento), y beneficios hasta los 617,10 millones de euros (+13,74 por ciento). Un sólido desempeño en términos tanto de ingresos como de beneficios netos, que no obstante contrasta con la ya no débil, sino negativa evolución que la compañía ha venido registrando en el parqué desde su salida a Bolsa, con unos títulos que cerraban la jornada del pasado viernes acumulando a sus espaldas una caída de un -34,16 por ciento, desde los 24,50 euros en los que salieron a cotizar, y los 16,13 en los que cerraban la jornada del viernes 29 de mayo.

Al margen de esa aprobación de los distintos puntos y asuntos planteados para la cita por el Consejo de Administración, y en lo que más que un logro supone un mero trámite teniendo en cuenta que la familia Puig mantiene el control sobre el 93,21 por ciento de los derechos de voto dentro de la empresa, uno de los momentos que mayor interés despertó del encuentro fue la intervención ante los accionistas —reunidos esos sí exclusivamente de manera telemática y sin asistencia presencial— de Marc Puig, presidente ejecutivo de Puig. Una comparecencia de la que se sirvió para, en primer lugar, defender las negociaciones mantenidas durante estos últimos meses con Estée Lauder, a pesar de haberse cerrado sin acuerdo; en segundo lugar, para reafirmar el compromiso que mantiene la familia Puig con la empresa y su clara decisión de continuar en ella como accionistas de referencia; y en tercer lugar, para aclarar que en cualquier caso todo el proceso negociado mantenido con Estée Lauder no implica, y si no es más bien lo contrario, que Puig esté en venta.

“Aunque esas conversaciones no dieron lugar a una transacción, pusieron de manifiesto el sólido reconocimiento que Puig ha alcanzado en el sector”, destacaba Mar Puig a lo largo de sus declaraciones ofrecidas a los accionistas de la compañía durante la Junta. ahondando en las cuestiones que habrían terminado conduciendo hasta esa falta de acuerdo, “la combinación explorada hubiera requerido alinear tres aspectos clave de una posible fusión”, como “la gobernanza, el liderazgo del negocio y las consideraciones económicas que reconocieran correctamente el valor de la compañía y resultaran equitativas para todos los ‘stakeholders’”.

En cualquier caso, y tal y como se ha puesto de manifiesto a lo largo de todo este proceso, “Puig no está en venta”, reivindicaba su presidente ejecutivo, y miembro de la tercera generación de la familia fundadora al frente del grupo español. “Siempre hemos mantenido que la familia permanece y permanecerá como accionista a largo plazo, y este hubiese sido el caso incluso en la combinación de negocios contemplada”. Mientras que, y mirando ya a esta nueva etapa a la que se dirige la empresa, “contamos con un proyecto muy ilusionante a largo plazo, con marcas muy bien posicionadas, un equipo ganador, un balance muy sólido, y una historia de más de 110 años que nos avala”.

Aprobación del dividendo y renovación del Consejo de Administración

Junto a esa aprobación de las cuentas, de los informes de información financiera y no financiera, o la autorización de la entrega de acciones de “clase B” a los consejeros ejecutivos como pago de los componentes variables de su remuneración, dos son los puntos de mayor interés de los tratados durante la JGA de Puig sobre los que cabe detenerse. El primero, y según el orden establecido para el orden del día, concerniente a la aprobación y distribución del dividendo; y el segundo, relativo a la renovación del Consejo de Administración de Puig.

Sobre lo primero, siguiendo con lo anunciado por el Consejo de Administración de Puig el pasado mes de febrero, coincidiendo con la presentación de los resultados de 2025, la JGA ha aprobado un dividendo de 0,42 euros brutos por acción, a cargo del beneficio de 2025. Una partida por un total de unos 617,10 millones de euros, de los que el consejo ha acordado tomar 435,54 millones de euros como fondos disponibles, y el dedicar de todos estos 198 millones como reserva voluntaria, y los 237,47 millones de euros restantes al pago del dividendo para este año. Un importe con el que desde Puig se mantienen en una política retributiva al accionista cercana al 40 por ciento de su beneficio neto, y cuyo pago se hará efectivo a los accionistas a partir del próximo 17 de junio, contando como última fecha para poder acceder a su cobro la del viernes 12 de junio.

En cuanto a la renovación del Consejo de Administración, durante la JGA se procedió a aprobar la reelección como consejeros de ocho miembros del Consejo, Marc Puig (consejero ejecutivo), Nicolas Mirzayantz (consejero independiente), Daniel Lalonde (consejero independiente), Ángeles García-Poveda Morera (consejero independiente), Jordi Constans Fernández, Ioannis Petrides, Rafael Cerezo Laporta y Christine Ann Mei (consejero independiente); así como los nombramientos de Jose Manuel Albesa como consejero ejecutivo y el de Julie Van Ongevalle como nueva consejera independiente. Mientras que, y tras dar cuenta de la dimisión de Josep Oliu, se acordó fijar en 13 el número de miembros del Consejo de Administración.

Como nota adicional, de entre todos los puntos abordados durante esta JGA, los que más oposición encontraron entre los accionistas de Puig fueron los relativos a la aprobación de la política de remuneraciones de los consejeros de la sociedad, con 31,37 millones de votos en contra; y a la aprobación de la entrega de las acciones de Clase B a los consejeros ejecutivos, con 33,65 millones de votos en contra. Una oposición marcadamente débil frente al poder de mayoría con el que cuenta la familia Puig, y que en cualquier caso se tradujo en votos representativos de únicamente un 1,51 y un 1,62 por ciento del total de los derechos de voto.

Presentación del nuevo plan estratégico, el 28 de octubre

Mirando nuevamente más allá de esta Junta General de Accionistas, durante el encuentro, en el que Jose Manuel Albesa hizo su debut frente a los accionistas como nuevo director ejecutivo de Puig, la compañía reiteró sus perspectivas de cara a un 2026 que contempla cerrar “creciendo por encima del mercado de belleza ‘premium’”, y con un margen ebtida ajustado y estable en el nivel del marcado al cierre de 2025; año que la compañía cerró con un ebitda ajustado de 1 045 millones de euros (+7,8 por ciento), y con un margen del 20,7 por ciento. Mientras que de cara a reafirmarse en esas tendencias y tomar un todavía mayor impulso, se ha fijado que se presente el nuevo plan estratégico de la compañía el próximo 28 de octubre, coincidiendo con la celebración, finalmente, del primer “Capital Markets Day” de Puig. Una cita prevista en un primer momento para los días del 16 y 17 de abril, que posteriormente se reubicó en la jornada del 14 de abril, y finalmente se pospuso “sine díe”, tras la apertura de las negociaciones con Estée Lauder.

“El liderazgo de este equipo directivo nos aporta la confianza necesaria para avanzar más lejos y más rápido, construyendo Puig con una mayor escala y una mayor agilidad”, sobre todo lo lgraod a los largo de “los últimos cinco años”, en los que “Puig ha sido la compañía multimarca de belleza ‘premium’ de más rápido crecimiento en la industria, superando de forma significativa al mercado global de belleza ‘premium’”, defendía Jose Manuel Albesa al dar cuenta ante los accionistas de los cambios acordados al frente de la dirección de Puig el pasado mes de marzo, entre ellos y de manera referencial el de su propio nombramiento como nuevo CEO. “No solo estamos creciendo rápidamente, sino que también nos estamos volviendo una compañía más equilibrada, más global y más resiliente”, ventajas sobre las que, tras cerrar su plan estratégico para de 2021 a 2025, la compañía se prepara a tomar impulso. En ese objetivo, “nuestros equipos han trabajado intensamente en la definición de nuestro nuevo plan estratégico”, y que ya “originalmente estaba previsto presentar durante nuestro ‘Capital Markets Day’”. Y si bien “quiero aprovechar esta ocasión para agradecer a todos la paciencia y comprensión mostradas ante el aplazamiento del evento”, añadía, “me complace confirmar” que “nuestro ‘Capital Markets Day’ se celebrará el 28 de octubre en Madrid”.

En lo relativo a esa nueva hoja de ruta, “sin desvelar en exceso los detalles que reservaremos para el ‘Capital Markets Day’, puedo avanzar que el futuro pasa por escalar aquello que ya funciona”, y en definitiva, en “consolidar nuestras marcas tri-eje, reforzar nuestro liderazgo en el segmento ‘Niche’, seguir revolucionando la perfumería ‘Prestige’ y, más allá de nuestro negocio principal, posicionaremos ‘Derma’ como nuevo pilar de crecimiento”, profundizaba Albesa. Todo a partir de un nuevo plan estratégico, desde el que en cualquier caso se pondrá en evidencia cuándo “confiamos plenamente en nuestra capacidad para seguir generando valor, manteniéndonos fieles a aquello que siempre nos ha hecho únicos”.

Desde esa misma perspectiva y mirada hacia el futuro, “lo que hoy veo es una compañía más fuerte que nunca”, pero y “por encima de todo, veo una compañía con la confianza, la ambición y los valores necesarios para construir para las próximas generaciones”, señalaba durante su intervención Marc Puig. Desde esa confianza, “como presidente ejecutivo”, apostillaba, “mi compromiso es ayudar a proteger esta visión y acompañar a Puig en su próxima etapa, para que las generaciones futuras hereden una compañía aún más sólida, más admirada y relevante que la que lideramos hoy”.

La Asamblea Anual de Textile ETP reunió la semana pasada en el Amsterdam Fashion Institute (AMFI) a más de un centenar de profesionales vinculados a la industria textil. Investigadores, ingenieros, responsables de innovación y empresas tecnológicas compartieron unas jornadas marcadas por los desafíos de una actividad que busca redefinir su futuro entre la presión regulatoria, la digitalización y las crecientes preocupaciones sobre la competitividad del sector.

Entre las ponencias y debates dedicados a la transformación digital de la industria textil y de la confección europea hubo un concepto que terminó por imponerse como hilo conductor del encuentro: los datos. Presentes en prácticamente todas las intervenciones, aparecieron no solo como una herramienta tecnológica, sino como la nueva materia prima estratégica del sector; un lenguaje común y, al mismo tiempo, la infraestructura invisible sobre la que empieza a construirse una nueva arquitectura industrial.

Con distintos matices, el mensaje se repitió a lo largo de las dos jornadas: bajo la idea de share and conquer, compartir para avanzar. La premisa es tan simple como ambiciosa. Solo una industria capaz de intercambiar información de forma estructurada podrá construir un modelo verdaderamente competitivo y sostenible a largo plazo.

Un sistema construido sobre el exceso

Para Lutz Walter, secretario general de Textile ETP, la digitalización no puede entenderse únicamente como una palanca de eficiencia. A su juicio, representa una oportunidad para corregir algunas de las ineficiencias estructurales de un modelo que durante décadas ha estado produciendo más de lo que el mercado puede absorber.

Cada año se fabrican en el mundo entre 150.000 y 166.000 millones de prendas, el equivalente a unas 20 piezas por persona. Sin embargo, solo entre el 30 y el 40 por ciento se vende a precio completo. Otro 30 por ciento acaba en promociones y descuentos, mientras que hasta un 10 por ciento nunca llega a encontrar un consumidor final.

La empresa de ultra fast fashion Shein rara vez es utilizada como ejemplo en la industria de la moda. Sin embargo, en el entorno de Textile ETP apareció en varias ocasiones como caso de estudio por una razón muy concreta: ejemplifica lo que ocurre cuando una cadena de suministro opera alimentada de forma constante por información compartida, trabajando sobre flujos de datos en tiempo real.

Zaidi sostuvo que la ventaja competitiva de este modelo no reside únicamente en la velocidad ni en la tecnología, sino en el intercambio continuo de información entre todos los eslabones de la cadena de suministro, algo mucho más complejo de replicar en Europa. Esto resulta en plazos de producción reducidos, fábricas flexibles, sistemas reactivos y acceso inmediato a los datos de demanda permiten ajustar la producción con mayor precisión y acercarse a modelos bajo demanda. Sin embargo este formato solo ha funcionado en China, ellos mismos intentaron clonarlo en Brasil sin éxito.

El principal obstáculo, sin embargo, sigue siendo cultural. Muchas marcas continúan considerando los datos como un activo que debe protegerse incluso de sus propios proveedores, una actitud que limita la colaboración y dificulta la construcción de cadenas de suministro verdaderamente ágiles.

Espacios de datos

La clave está en compartir la información correcta, al nivel de complejidad correcto, en un entorno controlado.

Así lo explicó Dena Arabsolgar, de Syxis Innovation Hub, al presentar los espacios de datos europeos como una arquitectura concebida para facilitar el intercambio seguro y gobernado de información a lo largo de toda la cadena de valor, sin que las empresas pierdan el control sobre sus propios datos. Cada organización conserva sus sistemas y bases de información, mientras una red de conectores permite que todos puedan comunicarse entre sí sin necesidad de concentrar los datos en un único lugar.

Aunque la distancia entre el discurso sobre digitalización y la realidad de muchas fábricas quedó patente en la intervención de Gilberto Loureiro, cofundador de Smartex, a partir de su experiencia en Asia. Gran parte de los procesos siguen dependiendo de inspecciones manuales de tejidos. “Cuando visitas una fábrica textil en Asia, donde se produce casi el 85 por ciento del textil a nivel global, viajas veinte años al pasado”, resumió Loureiro.

“La ineficiencia se ha convertido en la norma”. En muchas fábricas, los datos todavía se registran con papel y bolígrafo. Resulta difícil imaginar cadenas de suministro realmente ágiles o futuras herramientas como el pasaporte digital de producto si se ignora la realidad tecnológica en el origen de la cadena. Mirar hacia otro lado sería, como decía Zaidi, “poner un cohete supersónico de IA a un coche de caballos”.

Frente a ello, Smartex ha desarrollado sistemas de detección de defectos mediante cámaras instaladas directamente en las máquinas circulares de punto. La tecnología identifica errores de fabricación en tiempo real, detiene automáticamente la producción y evita que los defectos se propaguen a lo largo de toda una tirada. Loureiro también presentó una tecnología de códigos QR capaz de resistir los procesos industriales de tintura que puede facilitar el seguimiento de la cadena de suministro desde la propia materia prima. Sin embargo, la acogida por parte del mercado fue limitada, pese a que su coste añadido era mínimo —apenas un céntimo por kilogramo—, lo que pone de manifiesto las dificultades que siguen encontrando muchas innovaciones para lograr una adopción generalizada en el sector.

La tecnología, por tanto, ya existe, lo que todavía falta es la voluntad colectiva para adoptarla. Él, como otros muchos de los ponentes, defiende que mientras que la legislación no impulse el avance, muchas de estas soluciones seguirán sin recibir la atención necesaria, aunque ya anticipan y configuran el futuro de la industria.

Las barreras estructurales

El diagnóstico de Lutz Walter, identificó varios obstáculos persistentes para la transformación digital del sector: la falta de interoperabilidad entre sistemas, la limitada capacidad de las pymes para invertir en digitalización, la calidad desigual de los datos disponibles, la resistencia cultural a tomar decisiones basadas en información y la desconexión entre los fabricantes europeos de maquinaria y las necesidades reales de la producción.

A este listado, Mario Jorge Machado, presidente de Euratex, añadió un factor decisivo: las desventajas estructurales de coste que erosionan la competitividad europea. Entre ellas, mayores costes laborales, exigencias regulatorias ambientales, el encarecimiento de la energía —incluido el Sistema Europeo de Comercio de Emisiones, que añade en torno a 40 euros por tonelada de CO₂— y, de forma especialmente relevante, un coste del capital sistemáticamente más alto que en mercados como China o Estados Unidos.

“Europa pierde industria a un ritmo de alrededor del -4 por ciento anual”, advirtió Machado. “En diez años tendremos un -40 por ciento menos de industria”. En este contexto, la cumbre industrial de Amberes, celebrada hace dos meses con la presencia de la presidenta de la Comisión Europea y varios jefes de Estado, fue citada como un punto de inflexión político: por primera vez en décadas, la industria vuelve a ocupar un lugar prioritario en la agenda.

Circularidad con una ecuación aún incompleta

Gran parte de la conferencia estuvo enmarcada por el peso de la legislación europea entrante, presente de forma transversal en la agenda. Las sesiones dedicadas al ESPR, el DPP, la Ley de IA y los marcos de Responsabilidad Ampliada del Productor (EPR) subrayaron una idea compartida: sin una gestión estructurada de la información, su aplicación efectiva resulta imposible.

David Schoenwerth, responsable de políticas en DG CONNECT de la Comisión Europea, expuso la ambición de Bruselas de posicionar Europa como un “continente de IA”, sustentada en una Estrategia de Unión de Datos diseñada para abordar tres retos estructurales: la escasez de datos de entrenamiento para sistemas de IA, la complejidad regulatoria y la nueva dinámica geopolítica en torno a la soberanía digital. Entre 2021 y 2024, la Comisión canalizó 336 millones de euros hacia el despliegue de espacios de datos, con otros 100 millones adicionales previstos para fases posteriores.

Sin embargo, el contraste entre la arquitectura regulatoria y la capacidad real de implementación en la industria volvió a emerger en varias intervenciones. Eugenio Alessandro Canepa, del Grupo Piacenza, señaló que el marco europeo sigue careciendo de orientación operativa clara, especialmente en lo relativo a la responsabilidad sobre la captura y gestión de datos a lo largo de la cadena de valor. Joffrey Delfgaauw, responsable de Innovación de O’Neill Europe, lo resumió con pragmatismo: “Hablamos de conseguir los datos, pero a veces sencillamente no existen”. En paralelo, empresas como Schijvens, representada por su CEO Jaap Rijnsdorp, ya desarrollan sistemas internos de trazabilidad para acercar producción y usuario final.

La fuerza laboral del futuro

La brecha no es solo tecnológica, sino también generacional. Anne Schwarz-Pfeiffer, investigadora en textiles inteligentes, señaló que los ciclos académicos tradicionales resultan demasiado lentos para una industria donde los conocimientos en digitalización e inteligencia artificial se actualizan en plazos de apenas dos o tres años. “El problema ya no es qué enseñamos, sino cuán rápido somos capaces de adaptarlo”.

Desde el Fashion and Textile Innovation Lab+ de la Universidad HOGENT, Aleksandra Delac presentó el proyecto Skills for Circularity, un consorcio de 23 socios en 12 países que analizó más de 300 ofertas de empleo, cerca de 200 encuestas a empresas y múltiples entrevistas sectoriales. El estudio apunta a una demanda creciente de perfiles híbridos capaces de combinar conocimiento textil con competencias en datos, sostenibilidad y regulación. La mayor carencia identificada por las empresas no es técnica, sino interpretativa: traducir la complejidad normativa en procesos operativos reales. La primera edición del programa formativo ya se ha lanzado y cuenta con lista de espera.

Una década decisiva

Walter cerró la conferencia con cuatro escenarios posibles para la industria textil europea en 2035, construidos en torno a dos variables: dónde se genera el valor y dónde se concentra la producción. El escenario más favorable, el “Renacimiento Digital”, imagina una industria europea especializada, competitiva y sostenida por cadenas de valor regionales altamente digitalizadas. Un segundo modelo, el “Cinturón Digital Mediterráneo Europeo”, plantea una producción distribuida entre Europa y países vecinos, conectada mediante infraestructuras de información compartida.

Los otros dos escenarios describen trayectorias menos optimistas: una externalización progresiva de la fabricación hacia Asia o, en su extremo, una pérdida estructural de capacidad industrial y tecnológica en el continente.

“El futuro no está escrito”, recordó Walter. “Pero las decisiones se están tomando ahora, y definirán la próxima década”. La idea resume el espíritu del encuentro: la transformación digital ya no se percibe como un proyecto tecnológico aislado, sino como el factor que condicionará la supervivencia industrial, la atracción de inversión y la capacidad de adaptación regulatoria.

La próxima conferencia anual de Textile ETP se celebrará en Francia, manteniendo el formato itinerante que cada año traslada el debate a un ecosistema industrial distinto para conectar con los players locales.

París - Amazon, que prevé invertir más de 15.000 millones de euros en Francia en los próximos tres años, ha anunciado este lunes "tres nuevos centros logísticos" que crearán 1.000 empleos fijos, los cuales se sumarán a los más de 7.000 ya prometidos por la empresa a principios de mayo.

“Amazon refuerza su presencia (...) (en Francia) con tres nuevos centros logísticos en Países del Loira, Isla de Francia y Nueva Aquitania”, ha anunciado el gigante del comercio electrónico en un comunicado, con motivo de la cumbre anual Choose France, organizada por el Elíseo para atraer inversiones extranjeras.

Contactada por la AFP, Amazon ha precisado que se tratará de un centro de distribución y dos agencias de reparto.

“Estas nuevas inversiones reflejan nuestra confianza en el potencial económico de los territorios”, ha declarado Jean-Baptiste Thomas, director general de Amazon en Francia, citado en el comunicado.

“Junto con el centro de distribución previsto para finales de 2027 en Ensisheim, Alsacia, estos cuatro centros representan una inversión de más de 400 millones de euros y más de 3.000 empleos fijos”, asegura la empresa en su comunicado. Estos se enmarcan en el plan de inversión anunciado por Amazon a principios de mayo, el más importante de la compañía en Francia hasta la fecha, de más de 15.000 millones de euros de aquí a 2028, elevando “a más de 8.000 el número de empleos que creará la empresa”, añade.

La creación de estos empleos “comenzará a partir de 2026, con la próxima apertura de tres centros de distribución” en Illiers-Combray (Eure y Loir), Beauvais (Oise) y Colombier-Saugnieu (Ródano), había destacado la empresa de logística a principios de mayo.

También está previsto el desarrollo de sus capacidades de “nube” e inteligencia artificial, así como la consolidación de su red actual. “Entre 2019 y 2025, abrimos dos almacenes, mientras que en 2026 abriremos tres, y otros dos el próximo año”, resumió Jean-Baptiste Thomas, director general de Amazon en Francia, este lunes en una entrevista con Ouest-France.

Fundado en 1994, el gigante estadounidense se instaló en Francia en el año 2000, el tercer país en el que se expandió fuera de Estados Unidos, después de Alemania y el Reino Unido.

El grupo, que se ha enfrentado en los últimos años a la competencia de las plataformas asiáticas, afirma haber invertido “más de 30.000 millones de euros en la economía francesa” desde 2010 y contar con “más de 25.000 empleados fijos distribuidos en más de 35 centros”.

Este jueves, las plataformas Vestiaire Collective y Zalando han anunciado una colaboración que redefine los límites del mercado de la reventa. Al asociarse con un actor potente del e-commerce (capaz de vender prendas de segunda mano en 14 mercados europeos y a millones de visitantes), Vestiaire Collective introduce la segunda mano en una nueva era: la de lo “nuevo nuevo” y los megamalls virtuales.

¿Qué es lo “nuevo nuevo”?

Acuñada por Maurane Nait Mazi, experta en el sector de la moda de segunda mano, la expresión “nuevo nuevo” es la fórmula perfecta para describir el desplazamiento del mercado de la ropa de segunda mano hacia un terreno comercial muy similar al de los artículos nuevos.

Este mercado de lo “nuevo nuevo” se ha puesto de manifiesto a través de alianzas firmadas entre especialistas online de la reventa y potentes plataformas de e-commerce. Ya sea la colaboración entre Vestiaire Collective y Zalando o la anterior de Luxclusif con Farfetch, el resultado es el mismo: un servicio comercial y una presentación de la prenda de segunda mano casi idénticos a los de una pieza nueva. Esto significa que, gracias a estos acuerdos B2B, los consumidores pueden pasar de la ficha de producto de un bolso nuevo a la de uno de segunda mano sin apenas notar la diferencia.

Pero este deslizamiento del consumidor entre la primera y la segunda mano no ha esperado a una presentación cuidada y un servicio calcado al de los productos nuevos para producirse. Recientemente, la plataforma Vinted indicaba que en 2025, el 88 por ciento de sus miembros consultan las fichas publicadas por particulares en Vinted (a menudo con fotos de aficionados y descripciones escuetas) antes de plantearse comprar un artículo nuevo. Este hábito envía una señal clara: lo nuevo parece estar convirtiéndose simplemente en el “Plan B”, mientras que la segunda mano ocupa su lugar.

El ecosistema unificado que proponen Zalando o Farfetch es una respuesta a este nuevo modo de consumo: eliminar la frontera visual y logística para que el cliente pueda comparar y comprar indistintamente artículos nuevos o de segunda mano, sin salir nunca de la plataforma.

Una dinámica que confirman los actores del sector, como Aurélie Baranes, cofundadora de Jaiio, una empresa que ya integra su oferta de segunda mano en plataformas como Place des Tendances o La Redoute. Contactada por correo electrónico, la directiva afirma que el anuncio de Zalando “no es una revolución, sino una señal muy potente”, que demuestra que la segunda mano ha salido de su nicho de mercado para integrarse de forma natural en la experiencia de compra global. “Las clientas ya no piensan en términos de nuevo frente a segunda mano”, precisa. “Buscan, ante todo, la prenda adecuada, al precio justo, con el nivel de confianza y servicio correcto”. Según ella, esta aproximación es una excelente noticia para el sector: cuanto más visibilidad y facilidad de acceso gane la segunda mano, más se consolidará como un hábito para la mayoría.

Los megamalls virtuales

En 2026, el mercado de la segunda mano (aunque dominado por Vinted en Francia) sigue fragmentado. Pero en pocos años, el panorama podría reestructurarse en torno a las superplataformas que representan Zalando o Amazon.

Sobre su asociación con Vestiaire Collective, Zalando escribe en su página web: “Esta colaboración abre por primera vez la categoría de ‘Segunda mano’ al programa de socios de Zalando, enmarcada en la transición de Zalando de minorista a facilitador del comercio minorista (retail enabler)”. La empresa añade: “Al ofrecer un ecosistema completo dedicado al comercio electrónico de moda y lifestyle en toda Europa, Zalando abre nuevas perspectivas tanto para sus socios como para sus clientes, ahora también en el ámbito de la segunda mano”.

Y es que Zalando, al igual que algunos de sus competidores, es hoy una infraestructura tecnológica y logística en la que otras empresas se apoyan para vender sus propios productos (una evolución comparable a la de Amazon, que pasó de ser una simple librería a la infraestructura global que conocemos hoy). Es lo que la compañía alemana denomina retail enabler y lo que la convierte en una especie de megamall virtual.

Y es precisamente esta potencia industrial la que permite resolver la peor pesadilla de la segunda mano: el rompecabezas del “SKU único” (Stock Keeping Unit). A diferencia de los productos nuevos, donde un único código de identificación designa miles de artículos idénticos, la segunda mano obliga a gestionar millones de piezas únicas (talla, desgaste, color). Solo las cadenas logísticas ultrarrobotizadas y los algoritmos de estos gigantes de internet son capaces de absorber tal complejidad a gran escala. Estos centros comerciales online parecen, por tanto, el trampolín inevitable en el que el mercado de la reventa deberá apoyarse para superar la barrera de los 393 mil millones de dólares para 2030, según las previsiones de ThredUp.

Madrid – Tras el anuncio del cierre definitivo de las negociaciones, con la firma del acuerdo final alcanzado entre la Asociación Retal Textil España (Arte) y los sindicatos CCOO y Fetico, el I Convenio Colectivo estatal de Grandes Cadenas del Comercio Textil se firmará, de manera oficial, el próximo 2 de junio. Un acto del que por el momento se descarta a todas luces que vaya a participar el sindicato nacionalista gallego de la CIG, así como la UGT, desde donde han sentenciado en su caso el texto tildándolo de una “condena” que conducirá a los trabajadores del sector a experimentar “una pérdida histórica de derechos”.

Después del comunicado con el que desde Arte informaban, durante la noche de este pasado miércoles, 27 de mayo, que se había logrado finalmente cerrar un acuerdo para la aprobación definitiva del Convenio de grandes cadenas con CCOO y Fetico, la jornada de este jueves 28 de mayo fue la de la emisión de las declaraciones de respuesta ante la firma de ese acuerdo. Un texto frente al que no han dudado en salir a tratar de defender de manera pública sus bondades las dos organizaciones sindicales que le han dado apoyo, en ambos casos destacando algunos de los que consideran como sus puntos y aspectos principales, y además, en el caso de Fetico subrayando las “garantías” que sostienen que establecerá el Convenio para con los trabajadores que disfrutan actualmente de unas condiciones laborales superiores a las que fijará el nuevo marco laborales; y en el de CCOO, apremiando a UGT a que se sume a la firma del convenio. Una posibilidad que hoy no se contempla, después de la respuesta a la firma del acuerdo que ya han puesto de manifiesto desde la “discola” organización sindical.

El haber logrado formalizar ese acuerdo definitivo para el Convenio de Arte, representa un significativo avance “en las garantías y derechos sociales de los trabajadores del sector”, sostiene Antonio Pérez, secretario general de Fetico, a lo largo de unas declaraciones difundidas desde la misma organización sindical. El texto acordado “pone el foco en los modelos de contratación más estacionales y frágiles, así como en la protección de los colectivos más vulnerables, incluyendo la comunidad LGTBI, promoviendo la diversidad y la inclusión”, destaca; y eso sin olvidar el que al tiempo y además, “se ha logrado establecer un sistema de garantías que asegura que todos los trabajadores mantengan íntegros los derechos adquiridos provenientes de sus convenios previos, consolidando así una transición segura y equitativa para todos”.

Siguiendo a una “trabajosa y ardua” negociación, que se ha prolongado por cerca de casi de tres años, se ha logrado acordar un convenio “estratégico para la economía española”, y en el que además se recogen unas dinámicas que “pensamos que son prácticas que deberían de ser exportables para el resto de los sectores comerciales en España”, sostenía por su parte Ramón González Monroy, secretario general de CCOO Servicios, en declaraciones en rueda de prensa recogidas por Europa Press. “No hay razón para que no lo san”, puesto que “van a ser soluciones tanto para la organización del trabajo”, como “para las propias empresas y para los trabajadores”, y justamente por ello, resultaría “deseable y potenciaría mucho más todo lo que de beneficioso tiene este acuerdo” que UGT se sumase a la firma del convenio, para hacer “ese camino juntos”.

De la reducción de jornada, a las subidas salariales anuales del +3 por ciento

Junto a sus respectivas declaraciones, y de manera previa a que se termine de publicar el texto íntegro del nuevo convenio, lo cual por ahora se contempla que llegue a realizarse en cualquier caso después de la firma oficial del texto —programada para el próximo martes día 2 de junio según lo adelantado por CCOO—, ambos sindicatos han destacado y adelantado sus principales aspectos clave. Puntos que abarcan desde la política retributiva, a la reducción de jornada que fijará tras su aprobación el nuevo Convenio Colectivo estatal para los trabajadores de las grandes cadenas de moda y calzado; texto que, subrayan desde Fetico, unificará las condiciones laborales de más de 40 convenios provinciales.

A este respecto, los sindicatos firmantes del acuerdo destacan sobre el mismo empezando por la reducción de jornada, un convenio que fijará jornadas anuales de trabajo que se irán reduciendo desde las 1 770 horas (2026), a las 1 760 (2027), y las 1 740 horas (2028), a lo largo de los tres años de periodo de vigencia que se ha acordado que termine teniendo este I Convenio Colectivo para las grandes cadenas de comercio de moda y de calzado. Tres años para los que, en materia salarial, se ha fijado una tabla salarial unificada estratificada en seis grupos de trabajo, con salarios anuales que van de los 18 000 euros (mozos y personal de limpieza), a los 18 200 (dependientes sin experiencia), los 19 200 (dependientes con experiencia), los 19 970 (segundos jefes de tienda), los 20 740 (jefes de tienda) y los 24 860 euros anuales (directivos). Montantes que se completarán con un complemento de 1 450 euros, para el grupo 2 de jefes de tiendas, para el caso de serlo de tiendas de mayor tamaño, como parte de una tabla salarial que comenzará a aplicarse en este mismo 2026.

A partir de ellas, y de lo estipulado para este año, se han acordado revalorizaciones salariales anuales de un +3 por cieno para 2027, y otra igual de otro +3 por ciento para 2028; incrementos que podrán completarse con una subida adicional de un +1 por ciento, ligada a una subida del IPC superior a un +3 por ciento. Destacándose igualmente por parte de CCOO y Fetico aspectos como el de ese complemento “ad personam” para el que se contemplan subidas de un +4 por ciento para los trabajadores que no vayan a registrar un incremento salarial en 2026, o el de los pagos retribuidos por domingos y festivo trabajados, por hasta 55 y 80 euros, respectivamente.

UGT: “condena a la plantilla a una pérdida histórica de derechos”

Frente a esta defensa del acuerdo, UGT se mantiene firme en sus posiciones, y califica el texto pactado por Arte, CCOO y Fetico como el de un convenio que logra el “objetivo” de la organización empresarial de establecer un marco laboral a nivel estatal para las grandes cadenas de moda y calzado que logra reducir costes laborales, consolidar una estructura flexible que atenta contra la conciliación labora, y presentar como avances garantías y derechos que ya se habían alcanzado a través de la negociación de los convenios provinciales. Un marco laboral que desde la UGT siguen reivindicando, al tiempo que censuran este convenio y a Arte por presentar como voluntario un trabajo en domingos y festivos que no será como tal, o por crear un clima de desigualdad y dar paso a una realidad de trabajadores “de primera” y “de segunda”.

A pesar de que se ha hecho “alguna concesión sobre los aspectos que se reivindicaron en la huelga del pasado día 23 de mayo, convocada por UGT”, señala el sindicato, “la realidad sigue siendo que en muchos sitios se pierden derechos” y que el convenio estatal “nace para abaratar y recortar progresivamente los derechos conquistados durante décadas en muchos convenios provinciales y autonómicos”, logrando en ese propósito los objetivos de “reducir costes laborales, aumentar la flexibilidad, facilitar cambios de horarios, debilitar derechos históricos”, dejar a las “personas trabajadoras nuevas con peores condiciones, y crear plantillas cada vez más precarias”. Y es que mientras pretende vender “como avances derechos ya existentes y que las empresas ya tenían que cumplir”, como desde el “registro horario”, a la “adaptación de jornada, permisos de conciliación, lactancia, protocolos LGTBI, desconexión digital, permisos por hospitalización” las medidas de “protección frente al acoso”, los trabajadores “perdemos convenios provinciales más fuertes” en muchos territorios, y en los que se estipulan “salarios más altos, más descansos, menos domingos, mejores pluses, antigüedad” o “mejores vacaciones, entre otras”. Y “con este convenio estatal”, inciden, “todo eso desaparece poco a poco”, mientras además se crean “personas trabajadores de primera, y personas trabajadoras de segunda”, manteniendo algunas de las mejores condiciones de las que disfrutan los trabajadores a través de “complementos ad personam”, a los que no podrán acceder “las nuevas incorporaciones”, y bajo los que esos beneficios “dejan de crecer” y “de revalorizarse”.

En contra, el convenio “permite mover horarios, cambiar distribuciones, ampliar disponibilidad” y “modificar planificación por ‘necesidades comerciales’”, y “en retail eso significa” más trabajo y menos conciliación en “campañas, rebajas, Black Friday, aperturas”. Como muestra, “el texto dice que trabajar domingos y festivos será voluntario, pero luego añade” que “debe garantizarse el funcionamiento de la tienda”. “Todas sabemos lo que significa eso: presión, favoritismos, peores turnos, dificultades para promocionar, señalamiento a quien no acepta”, y a la postre, el que “la conciliación vuelve a depender de las necesidades de venta”. Todo mientras además se “amplía muchísimo las causas para contratar temporalmente”, dejando que “prácticamente cualquier situación comercial podrá justificar contratos temporales”.

Valorando todos estos aspectos, sentencian desde UGT que “quién gana con este convenio” son claramente “las grandes cadenas”, que “simplifican costes, y aumentan su capacidad organizativa”, mientras que “perdemos las personas trabajadores”, en “estabilidad, poder negociador, derechos históricos y capacidad de mejorar condiciones en cada territorio”. “Nos quieren vender como ‘avance’ un convenio que consolida la flexibilidad empresarial, congela derechos, debilita la negociación territorial y de empresa, y precariza a las futuras generaciones del sector”, añaden desde el sindicato, desde donde se muestran firmes en sus posiciones. Y es que “defender los convenios provinciales y autonómicos no es mirar al pasado”, reivindican, “es defender salarios, descansos y condiciones dignas frente a un modelo de retail cada vez más agresivo”.

Madrid – De manera tan firme, como constante, medida y callada, la firma de moda ilicitana Williot ha venido firmando una sobresaliente trayectoria que la ha llevado a posicionarse entre las marcas con mayor potencial e interés de entre las que operan actualmente en la escena minorista española. Una realidad de la que de hecho la cada vez más popular marca y el “perrito” que le sirve de emblema han empezado a trascender, con su comercialización en Europa a través del canal online, sus planes para comenzar a realizar envíos también a los Estados Unidos, con su próximo salto al canal mayorista europeo, o con su reciente acuerdo para la distribución de sus colecciones en Latinoamérica.

Abordando no solo estas, sino también otras cuestiones de interés, y que se encuentran relacionadas desde con el origen, hasta con el presente y el próximo futuro y evolución de Williot, nos entrevistamos con Juan Bautista Antón; desde el año 2020 tanto propietario como director ejecutivo y figura al frente de Williot. Firma que tras su reciente entrada en niño, esta misma temporada, y con planes más allá de su expansión internacional que van desde su próxima entrada en deporte, a la apertura de su primera tienda en Madrid, queda claro que se mantiene inmersa en un más que enérgico y electrizante proceso de crecimiento y consolidación; un escalado que, a modo de previsión, y tras haber cerrado finalmente su último ejercicio de 2025 con una facturación de 3 millones de euros, contemplan que se traduzca en ventas por de entre 3,5 a 4 millones de euros para este 2026, y de cerca de 6 millones de euros, para 2027.

1.- Se apunta a 2006, pero ¿cómo se funda, y quién funda, exactamente Williot?

Todo nace desde la empresa familiar que mi padre y mi tío tenían montada aquí en Elche dedicada al calzado. Antes habían tocado moda y habían tenido ya tiendas, pero llegó un momento en que, en respuesta a la llegada de pedidos de grandes clientes, como Kowalski o Herman Monster, deciden especializarse y dedicarse por entero al sector del calzado. Y como parte de esa actividad, hacia el año 2006, aunque la marca ya estaba registrada de antes, se deciden a lanzar una línea propia de zapatillas bajo el nombre de Williot.

2.- ¿Con qué intención?

A nivel de negocio se hizo por diversificar un poco las operaciones de la empresa con el lanzamiento, a través del canal “wholesale”, de una línea propia. Un proyecto que realmente funcionó muy muy bien, y además a nivel de toda Europa, durante los cerca de tres años en los que se mantuvo activa la línea, con la que además quisieron homenajear a mi abuelo. Primero lanzando como modelo base el típico diseño de zapatillas Oxford de lona de toda la vida, y que es el que él llevaba siempre, y después escogiendo el nombre de Williot, que era el nombre de su perro.

3.- Aún así se discontinúa la línea, ¿y cuándo y por qué se reactiva?

La idea surgió durante un viaje mano a mano que hice con mi padre a Extremadura en el verano de 2014 a visitar a uno de sus clientes; como a la semana de terminar mis estudios de arquitectura. En el trayecto de vuelta le planteé que por qué no recuperaba la marca, a la que yo veía un gran potencial, y a la semana ya estábamos poniendo en marcha Williot.

4.- Un relanzamiento que no queda solo en eso, sino en la puesta en marcha de una completa firma de moda. ¿Por qué se toma esa decisión, y no la de mantener a Williot como marca especializada en calzado?

Diría que influyeron principalmente dos cuestiones en esa decisión. La primera, la trayectoria misma que habían tenido mi tío y mi padre, que como te decía en sus comienzos a nivel empresarial ya habían tocado el mundo moda, y como que les apetecía un poco retomarlo; y la segunda, el contexto de aquellos comienzos de la década de 2010. Hablamos de unos años en los que, a nivel de la empresa familiar, se venía de estar trabajando durante cerca ya de un lustro desarrollando y produciendo la línea de calzado de El Ganso; pero a esa experiencia se sumaba además la sensación de un cierto vacío en el mercado de marcas de hombre del estilo de lo que siempre hemos querido construir desde Williot. Un vacío que entonces habían empezado, y solo empezado, a tratar de llenar marcas como Scalpers o Silbon, y ante el que se entendía que se podía responder con un lenguaje y unos planteamientos propios, y desde una marca con la capacidad de ofrecer un “total look” con el que vestir al hombre de la cabeza a los pies.

5.- ¿Y cómo se empieza a trabajar en ese objetivo, en la construcción de esa nueva marca para el hombre?

En eso siempre hemos tratado de tenerlo todo bien medido y controlado, y en los comienzos de la marca te puede decir que se llegaron a lanzar solamente como unas 40 referencias de producto. Artículos que se comenzaron a comercializar en Alicante, desde nuestra primera tienda, y que recibieron una gran acogida por parte de nuestros primeros clientes. Desde el primer día notamos que Williot gustaba como marca, desde el estilo, hasta el logo.

“Desde el primer día notamos que Williot gustaba como marca, desde el estilo, hasta el logo”.

6.- Un logo por cierto… ¿que por qué un perro?

Bueno la familia siempre ha estado muy vinculada a los Golden y Labrador Retriever, de ahí el motivo de la marca. No es que se haya escogido porque sí, sino que todo al final está enlazado con nuestra propia historia familiar, del mismo modo que lo estuvo aquella primera línea de zapatillas; aunque entonces se lanzaron sin logo. El icono se presentó ya como parte del relanzamiento de 2014 de Williot.

7.- Un proyecto, ¿al que cómo empiezas a vincularte?

En sus comienzos la marca se mantuvo dirigida por mi padre, y yo empecé haciendo un poco de todo, hasta que el proyecto comenzó ya a tomar cuerpo, que es cuando asumo las responsabilidades del cargo de director de operaciones. Pero todo eso cambia con la llegada de la pandemia en 2020. Es entonces, y a raíz de todas las complejidades que se generan, cuando termino por comprar la marca y por asumir su dirección ejecutiva, abriendo un nuevo capítulo para la firma.

8.- ¿Desde qué idea exactamente?

Al igual que cuando le planteo a mi padre la idea de recuperar Williot y de relanzar la línea como marca en 2014, cuando me hago cargo de la firma le sigo viendo un gran potencial. Un potencial todavía por explotar, pero para el que como nuevas bazas ya sé que contamos con que la marca es más o menos conocida, y que cuenta con una base de clientes. Partiendo de ahí, y con mejores proveedores, nuevas colecciones y con un enfoque estético no tan clásico y más actual, estaba convencido de que la firma podía tener un muy buen recorrido, como el que efectivamente ha tenido y estamos teniendo, y también de que conseguiríamos avanzar sobre los objetivos de darle un nuevo impulso y el de consolidarla. Para hacerlo sumo además como respaldo a la familia Sepulcre, que además de amigos pasan también a ser socios con su entrada en 2021 en el capital de Williot.

9.- ¿En qué se tradujo esa inversión?

Su entrada en el capital básicamente nos sirvió para acelerar sobre las prioridades estratégicas que nos habíamos marcado para Williot, permitiéndonos impulsar la marca en España con la apertura de más tiendas y expandiendo su presencia en el canal multimarca; y potenciar la imagen y el posicionamiento de la firma a nivel europeo, a través del canal online.

10.- A pesar de ese “potencial” que le atribuías, lo cierto es que la realidad minorista de 2020 ya no era la de 2010, y ya entonces habían empezado a irrumpir con fuerza marcas a día de hoy tan representativas de la escena minorista española como pueden ser Blue Banana, Nude Project o Yuxus.

Bueno pero a nivel de marca todas ellas tienen un concepto muy diferente al nuestro, mucho más enfocado a gente más joven, con un estilo más urbano, y siguiendo de manera más marcada tendencias como la “oversize”. Con eso al final se dirigen a una clientela que es distinta a la nuestra; que es más de unos 30 años para arriba, en una horquilla de un público que ya está posicionado, y que también está más interesado en esa moda más atemporal y menos pasajera y atada a las tendencias, que es la que buscamos ofrecer desde Williot.

11.- Y en esa apuesta, como sostienes, diferencial en el mercado, ¿cuáles señalarías que son vuestras principales puntos fuertes para competir frente al resto de marcas?

Pues más allá de esa atemporalidad que te apuntaba, lo que tenemos muy bueno como marca en Williot es que apostamos mucho por la innovación a nivel de tejido. Por ejemplo ahora contamos con mucha prenda de vestir en tejido técnico que no se arruga, de fácil planchado y de fácil secado; prenda muy cómoda para salir de viaje, y que está funcionando muy bien. Y lo está haciendo porque al final no tenemos los precios de firmas como Hugo Boss, pero utilizamos sus mismos materiales y ofrecemos su misma calidad, a precios más accesibles. Ese es uno de los principales factores que están contribuyendo al crecimiento de la marca. Y no lo digo yo, nuestros propios clientes son los que nos están diciendo que están muy satisfechos con el proceso que estamos siguiendo y con la política que estamos llevando con, de una parte, manteniendo precios, y de la otra, mejorando la calidad de las prendas e introduciendo todos estos nuevos tejidos.

12.- Has hecho ya una mención a ese rango de edad al que os dirigís, y que estaría en estos momentos entre los 25 y 55 años. ¿No resulta un espectro demasiado amplio como para que la firma pueda contar con la capacidad de dar respuesta a las demandas de los clientes de toda esa horquilla?

Para eso contamos a nivel de marca con dos bloques principales de producto, en los que tendríamos de un lado mucha sudadera, camiseta y ciertos modelos de pantalón, todo más enfocado a un público de entre 25 a 35 años; y del otro lado, diseños de las categorías como pueden ser camisa, prenda de punto o americanas, más enfocados para de entre 35 a 55 años.

“Vamos a lanzar una nueva línea deportiva, por el momento especializada en golf”.

13.- Y de entre esos dos grupos, ¿dónde se sitúa vuestra principal base de clientes?

A día de hoy nuestro público objetivo, el que más nos compra para que nos entendamos, se situaría entre los 30 y 55 años; con categorías clásicas como camisa, punto, americana y pantalón como las más vendidas.

14.- ¿Contempláis poner en marcha alguna clase de estrategia para ampliar esa audiencia, por su extremos más bajo?

Sí. Bueno de hecho hemos desembarcado en niño este año, con una primera colección que acaba ya de entrar en tienda, tanto en físico como en online, pero más allá de ahí, vamos a lanzar una nueva línea deportiva, por el momento especializada en golf, para empezar a ampliar ese espectro y dirigirnos a un público más amplio, e incluso más joven. Y lo vamos a hacer sin perder de vista cuál es nuestro estilo como marca, ni a nuestra principal base de clientes.

15.- ¿Operará bajo el paraguas de Williot, o contempláis lanzar una submarca especializada?

No, al igual que con niño, y con cualquier otra estrategia de diversificación que emprendamos, todo se va a hacer bajo la marca Williot. En este caso la principal diferencia va a estar en que vamos a lanzar nuevas referencias, alejándonos de lo que ha sido nuestra entrada en niño, que sí que la hemos basado en calcar los mismos modelos con los que contábamos para hombre, pero adaptándolas en talla. Se hizo así con la vista puesta en claramente poder ofrecer esa combinación de los mismos estilismos para el papá y para el niño, que es algo con lo que queríamos que se pudiera jugar.

16.- ¿Cuándo se lanzarán las primeras prendas?

Entraremos en deporte el próximo invierno con el lanzamiento del primer “drop”. A partir de ahí, la idea es la de seguir desarrollando la línea con nuevos lanzamientos de prendas, manteniéndonos en una estrategia de cápsulas muy pequeñitas.

17.- ¿Algún detalle que adelantar de esas primeras prendas?

A nivel de producto para la nueva línea nos vamos a seguir enfocando como hasta ahora en ofrecer prendas en tejidos de muy alta calidad, y los primeros “drops” van a venir de hecho muy dominados por prenda orgánica —todo certificado—. La novedad estará principalmente en la propia naturaleza de las prendas de esta línea, con la que buscaremos ampliar nuestro público objetivo.

18.- Una nueva audiencia, a la que vais a ofrecer además una nueva versión “adaptada” del estilo de vestir de Williot; un estilo que… ¿cómo definirías?

El estilo de Williot es un estilo “clásico modernizado”. Al final lo que nosotros ofrecemos, pero como ofrecen el resto de marcas de moda, no dejan de ser camisas, camisetas y pantalones, pero sí que en nuestro caso construidos a partir de tejidos, de detalles y de patrones que nos llevan a ofrecer algo distinto a lo que sería el típico pantalón chino o la típica camisa a cuadros de toda la vida. Y eso lo llevamos al resto de nuestras categorías de productos, entre los que contamos en estos momentos con americanas, chaquetas, abrigos, jerséis, chalecos, polos, bermudas, bañadores, zapatillas y zapatos de vestir, relojes, gafas… Abarcamos todas las categorías del armario para el hombre, a los que ofrecemos la posibilidad de ir a una tienda de Williot y salir vestido con un total look completo de la marca, de la cabeza a los pies.

19.- Con piezas, ¿que dónde se diseñan, y dónde se fabrican?

Todos las prendas se diseñan aquí en Elche; y para su fabricación, como principales focos de producción contamos con proveedores en Portugal, Turquía, Pakistán, China, Bangladés… y también naturalmente aquí, en España. Al final ese origen depende principalmente del tipo de prenda, porque por ejemplo en España y Portugal la producción está muy limitada a lo que es pantalón, camisetas, polos, sudaderas… y poco más. Para todo lo que es prenda exterior, tienes que sacar la producción fuera.

20.- Y con esa cadena de valor tan diversificada a nivel geográfico, ¿hasta qué punto os estáis viendo afectados por la guerra que persiste en Oriente Medio?

El conflicto en Irán está provocando muchos retrasos, y muchos aumentos de precios. Piensa que ahora los barcos están dando la vuelta a África sin pasar por el canal de Suez, y lo que antes te tardaba en llegar 30 o 40 días, ahora está tardando hasta 90; y a ese retraso súmale el coste extra que te pasa la naviera por tiempo de navegación y combustible. Esto también pone en evidencia el problema añadido con el que contamos, nosotros y el resto de operadores, al margen de lo que es el conflicto en sí, y que deriva de que al final lo que tenemos son a dos grandes navieras que son las que manejan prácticamente todo el transporte marítimo de mercancías, y por tanto dependes del precio que quieran imponerte.

“Preferimos perder margen que aumentar precios”.

21.- ¿Habéis puesto en marcha alguna clase de estrategia para mitigar ese impacto?

Sí, pero no hemos llevado a cabo una subida de precios. Siempre intentamos no subirlos cuando ocurren coyunturas como esta, y este caso no ha sido una excepción. Preferimos perder margen que aumentar precios. Pero lo que sí que hemos puesto en marcha es una estrategia de relocalización, y mucha de la producción me la he traído desde China a Turquía para evitar nuevas tensiones como esta en la cadena de valor.

22.- Siguiendo con esas estrategias a nivel de producto, acabáis de entrar en niño, vais a hacerlo ahora en moda deportiva… ¿contempláis la entrada en mujer?

Para mujer lanzamos una pequeña cápsula a modo de prueba, y aunque funcionó bastante bien detectamos dos problemas principales. El primero es que actualmente operamos en tiendas de entre 80 a 100 metros cuadrados, y ese espacio no da para tener a mujer representada en tienda como merecería. El segundo, es que la competencia en moda mujer es muy muy elevada. Para competir por ese nicho entendemos que necesitaríamos tiendas especializadas solo en mujer, y lanzar muchas minicolecciones para disponer de una renovación constante de la oferta. Teniendo todo esto en cuenta, a día de hoy apostar por competir en mujer, frente a todas las firmas especializadas que ya hay, lo veo una locura. Por el momento está descartado.

23.- Ahora que hablamos justamente de desafíos, ¿cuáles señalarías como a los mayores retos a los que os enfrentáis a día de hoy como marca?

El mayor reto sin duda es el de seguir operando, seguir creciendo, y seguir registrando los mismos niveles de rentabilidad y de beneficio que hemos estado registrando hasta ahora. Y lo es porque la verdad es que el actual contexto en el que operamos es extremadamente exigente y genera muchísimos problemas; y no estoy hablando ya de cuestiones internacionales y macroeconómicas, sino del día a día.

24.- Y desde una perspectiva a nivel de sector moda, ¿de qué manera os están afectando cambios y “revoluciones”, como puede ser la de la irrupción y el auge de la IA?

En lo que respecta a la IA, tenemos claro que la inteligencia artificial ha venido a ayudar, y eso lo estamos ya notando en tareas del día a día relacionadas desde con el diseño a la elaboración de las fichas técnicas de los productos. Tener por ejemplo una imagen clara del producto que estás diseñando, antes de contar con una muestra física, supone un gran ahorro de costes, de tiempo, y también de impacto ambiental.

25.- ¿Y en lo relacionado con esa “competencia desleal” por parte de las grandes plataformas asiáticas de comercio online, y que denuncian tanto un buen número de marcas como también de organizaciones empresariales del sector?

No percibo que la actividad de plataformas como Shein este llegando a tener un impacto sobre nuestras operaciones, lo veo más como un problema que puede estar afectando a moda más de tendencia, y sobre todo a moda mujer. Sin embargo las que sí que señalaría que están afectando a marcas de nivel medio como la nuestra son las operaciones de operadores como Lefties, Primark o Álvaro Moreno, que venden a unos precios inalcanzables, por debajo, y frente a los que realmente es muy difícil competir. Porque aunque no sea la misma prenda, y ni mucho menos esa pieza vaya a estar fabricada en el mismo tejido, vaya a tener los mismos lavados, y vaya a contar con la misma calidad, ese precio claramente influye en las decisiones de compra de los consumidores, además de marcar una baremo a nivel de mercado.

26.- ¿La calidad sigue pesando menos que el precio en las decisiones de compra de los clientes?

Bueno al final hay grupos de consumidores que directamente no tienen en cuenta la calidad de lo que compran, y que no piensan ni en los lavados ni en los tejidos cuando van a hacerse con una prenda. Lo único que ven es que una chaqueta, de más o menos un mismo estilo, en una tienda vale 40 euros, y en otras 120 o 130 euros.

27.- Mirando más allá del producto, y de su fabricación, ¿actualmente a través de qué canales de comercialización operáis?

Actualmente operamos a través del canal online, que es nuestro principal canal de venta directa y con el que comercializamos nuestra oferta en prácticamente toda Europa; del canal minorista, con tiendas propias y franquiciadas; y del canal “wholesale”. Completando estas operaciones tendríamos también la comercialización de nuestras propuestas desde marketplaces como Amazon, Zalando y About You; y en un apartado separado, y que identificamos como “canal discounted”, en plataformas de “ventas flash” tipo Privalia, Veepee y Showroomprive.

“La previsión es la de llegar a cerrar este 2026 con una facturación de entre 3,5 y 4 millones de euros, y 2027 en los 6 millones de euros”.

28.- Señalas al online como a vuestro principal canal de venta, ¿con qué peso exactamente?

Al cierre del año el canal online pesaba cerca del 50 por ciento de los 3 millones de euros con los que finalmente hemos completado el ejercicio de 2025; por encima de los 2,5 millones estimados en un primer momento. Mientras que, cerrando ese reparto, las tiendas físicas representarían como un 30 por ciento; el canal “wholesale” un 10 por ciento; y el otro 10 por ciento restante llega por las ventas en los marketplaces y a través de las plataformas de ese “canal discounted”.

29.- ¿Y en qué valores os situáis en términos de rentabilidad?

Cerramos el ejercicio de 2025 con un beneficio de un 25 por ciento sobre las ventas, y la previsión es la de llegar a cerrar este 2026 con una facturación de entre 3,5 y 4 millones de euros, y 2027 en los 6 millones de euros, manteniéndonos en este mismo porcentaje del 25 por ciento para los beneficios.

30.- Hablamos de duplicar ventas y de registrar un crecimiento de un +100 por cien para 2027.

Sí, y que se dará atendiendo a nuestra estrategia de crecimiento, para la que tenemos muy claro que vamos a seguir creciendo como lo hemos venido haciendo hasta ahora, despacio y de manera controlada y sostenida. El problema de las marcas de moda es que parece que siempre necesiten estar vendiendo más, estar creciendo más rápido, y estar continuamente invirtiendo más y más… y así sin nunca parar. Pero nosotros nos hemos marcado el objetivo de asentarnos entre los 8 y 10 millones de euros de facturación, con este nivel de beneficios del 25 por ciento —que es un beneficio muy alto—, y quedarnos ahí. Conocemos marcas que facturan entre 15 y hasta 30 millones de euros, y que su beneficio sin embargo está muy por debajo del nuestro; vendiendo cinco veces más. De lograr alcanzar y mantenernos en esos indicadores, realmente estaríamos muy muy contentos.

31.- Para lograrlo, ¿sobre qué estructura comercial y sobre qué mercados os apoyáis actualmente, tanto en físico como en online?

En online actualmente nuestras operaciones se centran en el mercado europeo; y en físico, toda nuestra actividad se concentra en estos momentos en España, con presencia de la firma en establecimientos multimarca, y con nuestro parque de tiendas. Una red en la que actualmente sumamos siete tiendas, todas propias y de gestión directa, exceptuando la tienda de Almería, que es la única para la que por el momento hemos adoptado un modelo de franquicia.

32.- Sorprende de esa red de tiendas que no haya ninguna en lo que podríamos considerar como una plaza comercial “principal” del país, como tampoco en una zona comercial “prime”.

Bueno empezamos a abrirlas siguiendo un modelo un poco de mancha de aceite, concentrando las aperturas muy cerca de aquí de Elche. Se decidió así sobre todo para poder tener bien controlada su gestión, pero ya hemos dado un salto enorme a este respecto abriendo nuestros primeros puntos de venta en el norte, en Oviedo y en Gijón, y la próxima tienda que queremos abrir, la octava, será en Madrid; también de gestión directa.

33.- ¿No se contempla seguir desarrollando entonces ese modelo de franquicia?

Recibimos muchas solicitudes para la apertura de franquicias, pero tenemos claro que no vamos a darle una franquicia al primero que pase, y la que llegue lo hará con un estudio muy detallado y de soporte detrás. Antes de lanzarnos a desarrollar este modelo queríamos contar con al menos dos años de experiencia con un punto de venta franquiciado a pleno funcionamiento, para poder ver errores, cosas que mejorar, las cosas que no van o pueden no ir del todo bien… y ahí es donde ha entrado la tienda de Almería, que como digo es la primera franquiciada que abrimos, un poco a modo de laboratorio, para nosotros, y también pensando en nuestros potenciales socios franquiciados. Porque lo que ocurre con las franquicias es que al final la gente invierte en ellas su dinero, y no queremos que eso se haga sin poder ofrecer garantías de seguridad y de un control exhaustivo para las tiendas.

34.- En cualquier caso esa apuesta por el modelo de franquicia, ¿qué prioridad cuenta a la postre dentro de vuestras actuales estrategias para el crecimiento de Williot?

Nuestras prioridades para el crecimiento es cierto que ahora mismo no están ahí, sino que están puestas en el canal “wholesale”, que es el más rápido y el que menos riesgos conlleva para el crecimiento —sobre todo teniendo en cuenta que tenemos a todos nuestros clientes asegurados—, y en seguir potenciándonos en digital. Creemos que tenemos mucho margen todavía para el crecimiento en el canal online, para lo que justamente hemos incorporado más personal al departamento de imagen, y vamos a darle un renovado impulso tanto a la web como a las redes sociales. Va a ser un empuje bastante importante en términos de calidad, tanto en fotografía como en contenido, con el que vamos a dar un giro completo a nuestra presencia online; sobre todo en redes sociales.

“Ya estamos trabajando para empezar a realizar envíos también a los Estados Unidos, y acabamos de cerrar un acuerdo con un socio local para la distribución de Williot en Latinoamérica”.

35.- ¿Y en qué dirección?

Vamos a alejarnos todavía más de la estrategia esta de subir fotos por subir fotos, que es algo que nunca me ha gustado y a lo que no le he visto mucho sentido, para dar un cambio totalmente a nuestra presencia en redes. ¿Cómo? Principalmente enfocándolas a esa nueva línea deportiva, e introduciendo además mucho más video e incorporando contenido de la empresa, sobre cómo es el trabajo que hacemos, de quiénes forman parte de nuestros equipos, y en definitiva desde el que enseñar todo lo que hay detrás de la firma.

36.- Y a este mismo respecto, pero retomando el tema tiendas, ¿como definirías exactamente la estrategia que seguís, y pretendéis continuar siguiendo, para el desarrollo de esa red propia de puntos de venta físicos?

Para nosotros las tiendas lo que representan es un muy buen soporte, aparte de porque funcionan muy bien y tienen una gran rentabilidad, como bien dices no están en zonas “prime” y eso conlleva menos gastos y nos está permitiendo registrar una rentabilidad cercana también a un 25 por ciento, porque dan confianza al cliente online. Saber que tienes unos puntos físicos a los que puedes ir a ver la marca, a cambiar una prenda, a solventar cualquier clase de problema y, en definitiva, a tener ese contacto físico directo con la firma, aporta confianza. Y desde ese papel, aunque la apertura de tiendas no lo entendamos como una estrategia prioritaria para el crecimiento de la firma en estos momentos, sí consideramos que tener tiendas propias es esencial para seguir creciendo, tanto en físico como, y esto es lo que más valoramos, en el canal online.

37.- ¿Y para crecer en internacional? ¿qué estrategias contempláis poner en marcha?

En internacional actualmente como te indicaba vendemos únicamente en Europa a través del canal online, pero ya estamos trabajando para empezar a realizar envíos también a los Estados Unidos, y también para impulsar la marca a través del canal multimarca y llevarla más allá de los cerca de 350 puntos de venta en los que actualmente se comercializan las colecciones de Williot en España. Una estrategia para la que vamos a tratar de cerrar este año los primeros acuerdos con tiendas multimarca en Europa, y para la que justo acabamos de cerrar un acuerdo con un socio local para la distribución de Williot en Latinoamérica.

38.- Pero la marca ya había llegado a operar en este mercado… ¿no?

Sí, durante la primera etapa de Williot, antes de que me hiciera cargo de la empresa, la firma llegó a contar con un “master franquiciado” para Chile. La relación se mantuvo por unos 10 años, pero después de que asumiera la dirección, y con todas las complejidades que se estaban dando entonces a raíz de la pandemia, se decidió no renovar ese contrato, en un momento en el que además su titular se jubilaba. Piensa que era el momento en el que estábamos reactivando la actividad, y el tener que afrontar no solo eso, sino el cambio de temporada desde el que se opera desde Chile con respecto a España y Europa, era entonces algo un poco inasumible…

39.- Y para esta nueva etapa en la región, ¿cómo va a ser el desembarco de Williot?

Pues de momento tampoco puedo descubrirte muchos detalles, pero lo que sí puedo adelantar es que el contrato que acabamos de formalizar es con un socio distribuidor que ya cuenta con acuerdos similares con otras marcas, algunas del sector del lujo, y que va a tener los derechos de distribución de Williot para toda Sudamérica. Cuentan con una base de unos 1 500 clientes fijos, y que creemos que sin duda es una buena base para comenzar a trabajar en la región.

40.- ¿Pero solo a través del canal multimarca, o se contempla que puedan llegarse a abrir también tiendas propias?

En el acuerdo que hemos cerrado le damos a nuestro socio franquiciado la opción de llegar también a abrir tiendas de Williot, pero creemos que primero lo mejor y más necesario es crear marca en la región antes de comenzar a abrir tiendas de la firma. Eso es justamente lo que se va a tratar de hacer a través del multimarca, y también de la página web que se va a abrir en exclusiva para el mercado latinoamericano, mientras que ya en un año está previsto abrir la primera tienda de Williot en Latinoamérica. Será una tienda que además se pondrá en marcha no solo como punto de venta, sino como espacio desde el que poder transmitir de una manera más auténtica, también de cara a esos socios mayoristas, el concepto de Williot como marca, huyendo de la conexión más plana que se trasmite con un catálogo o visitando un showroom.

“Contemplamos abrir de entre cuatro a cinco tiendas propias más durante el periodo 2027/2028, en plazas de referencia como Valencia, en algún punto de Andalucía, y también en el norte”.

41.- Regresando a Europa, y a España, ¿contempláis más aperturas para este año al margen de la de Madrid?

En principio no. Este año tenemos el foco en Europa, desembarcamos en Latinoamérica, entramos en deporte, y abrimos tienda en Madrid; esa es la única apertura que por el momento se contempla para el ejercicio. Como te apuntaba se va a priorizar crecer a través del canal online, y la apertura se realizará en cualquier caso de manera paralela a ese impulso que vamos a perseguir en digital desde la web y con la renovación de nuestra presencia en redes sociales.

42.- ¿Ya sabéis dónde?

Ahora mismo seguimos barajando opciones, y ni tan siquiera podría asegurarte si será en ciudad o en centro comercial. Personalmente a mí me tira más ciudad, pero es difícil encontrar un local que se ajuste a lo que queremos, sobre todo porque no hay locales libres, y después es que hay zonas de Madrid en las que si quieres entrar tienes que irte sí o sí a centro comercial, con la inversión añadida que eso supone…

43.- ¿Cuánto más?

Pues piensa que los alquileres pueden duplicar o triplicar al de uno de los locales con los que contamos ahora mismo a pie de calle, y a eso hay que sumarle las garantías y los avales que te piden. Para una tienda en un centro comercial de Madrid, de entre unos 5 000 a 7 000 euros de alquiler al mes, hablaríamos que en avales fácil puedes tener que reservar una inversión de 100 000 euros, y a todo eso falta añadir los gastos por publicidad y gestión que te pasan por tener la tienda en el centro comercial. En nuestro caso lo que ocurre además es que no es una opción irnos a un “microlocal” del centro como sí puede hacer la típica marca de camisetas y sudaderas; no por la oferta que tenemos, el perfil de nuestro público, y por la experiencia que queremos ofrecerle. Para todo eso, necesitamos tener espacio para exponer prenda colgada, espacio para probadores, espacio para almacén… y al final eso se te come el metro cuadrado.

44.- Y mirando más allá de este 2026, y de las estrategias y acuerdos que ya habéis puesto en marcha o contempláis para este año, ¿con qué objetivos trabajáis, para un medio y largo plazo?

La idea pasa por seguir avanzando sobre nuestras mismas prioridades, enfocándonos en el canal online y reforzando nuestra presencia física con la apertura de nuevos puntos de venta, que a su vez como digo sirvan de referencia para ese cliente digital. Y a este respecto, contemplamos abrir de entre cuatro a cinco tiendas propias más durante el periodo 2027/2028, en plazas de referencia como Valencia, en algún punto de Andalucía, y también en el norte.

La compañía estadounidense de moda Gap Inc. ha actualizado sus previsiones para el ejercicio completo tras publicar los resultados financieros del primer trimestre, cerrado el 2 de mayo de 2026. El grupo ha registrado un aumento de las ventas netas del +1 por ciento, hasta los 3,500 millones de dólares, mientras que las ventas comparables han crecido un +2 por ciento, encadenando así nueve trimestres consecutivos de crecimiento positivo.

Un trimestre destacado para la marca Gap

El desempeño del porfolio ha sido desigual durante el periodo de 13 semanas. Gap Inc., con sede en San Francisco, ha visto cómo su marca homónima Gap lograba un incremento del +10 por ciento tanto en ventas netas como en ventas comparables, alcanzando los 796 millones de dólares. La compañía ha señalado que se trata de uno de los mejores resultados de la marca en más de dos décadas, impulsado por un storytelling culturalmente relevante en categorías clave como el denim, el tejido polar y la moda infantil.

Old Navy, la marca con mayor facturación del porfolio, ha registrado unas ventas netas de 2,000 millones de dólares, un +1 por ciento más que el año anterior, con un crecimiento de las ventas comparables también del +1 por ciento. El avance en denim, ropa deportiva y moda infantil se ha visto compensado por la debilidad en vestidos de mujer. Durante la conferencia con inversores, Richard Dickson, presidente y consejero delegado de Gap Inc., ha abordado los retos de esta categoría, reconociendo que el grupo no ha logrado ofrecer la ecuación adecuada entre moda y valor en las líneas de temporada, con una respuesta más débil de las clientas también en bañadores y pantalones cortos.

Las ventas netas de Banana Republic han crecido un +1 por ciento, hasta los 431 millones de dólares, con un aumento de las ventas comparables del +2 por ciento. Por su parte, Athleta, la marca de ropa deportiva, ha prolongado su declive de varios trimestres, con una caída de las ventas netas del -12 por ciento, hasta los 270 millones de dólares, y un descenso de las ventas comparables del -11 por ciento. La marca se encuentra actualmente redefiniendo su surtido de producto para la segunda mitad del año.

Beneficio operativo y detalles de márgenes

La compañía ha comunicado un beneficio operativo de 445 millones de dólares en el primer trimestre y un margen operativo del 12,7 por ciento, mientras que el beneficio operativo ajustado se ha situado en 182 millones de dólares, con un margen operativo ajustado del 5,2 por ciento. El margen bruto del trimestre ha sido del 40,5 por ciento, 130 puntos básicos por debajo del año anterior.

Las ventas en tienda del grupo han aumentado un +3 por ciento, mientras que las ventas de comercio electrónico han descendido un -2 por ciento, representando el 38 por ciento del total de ventas netas. Gap Inc. ha cerrado el periodo con 3,477 tiendas propias en aproximadamente 35 países.

El beneficio neto del trimestre ha alcanzado los 339 millones de dólares, equivalentes a 0,90 dólares por acción diluida. El beneficio neto ajustado ha sido de 145 millones de dólares, lo que representa un beneficio ajustado por acción diluida de 0,38 dólares.

Actualización de las previsiones anuales

Para el ejercicio fiscal 2026, la compañía prevé que las ventas netas crezcan entre un +1 por ciento y un +2 por ciento interanual, frente a la previsión anterior de estabilidad o ligero aumento. El grupo ha elevado su orientación de beneficio ajustado por acción diluida a un rango de entre 2,30 dólares y 2,40 dólares, frente a la horquilla previa de 2,20 dólares a 2,35 dólares.

Las previsiones anuales incorporan un beneficio de 50 puntos básicos en el margen bruto y el margen operativo derivado de las hipótesis actualizadas sobre aranceles en virtud de la Sección 122, lo que se traduce en aproximadamente 80 millones de dólares de alivio arancelario neto.

Para el segundo trimestre del ejercicio fiscal 2026, el grupo espera que las ventas netas se mantengan estables o desciendan un -1 por ciento interanual respecto a los 3,700 millones de dólares del mismo periodo del año anterior. Se prevé que el margen bruto se mantenga estable o descienda 50 puntos básicos frente al 41,2 por ciento del año pasado.

La popular marca danesa de moda Ganni ha publicado su Informe de Responsabilidad 2025, con el que cierra su estrategia de sostenibilidad Gameplan 2.0 (2023–2025) e introduce Gameplan 3.0, el nuevo marco que orientará sus compromisos medioambientales y sociales hasta 2028.

El documento recoge metas no alcanzadas, barreras estructurales aún pendientes de resolución y una recalibración de objetivos en un contexto que la propia compañía describe como una “retirada silenciosa” generalizada de las promesas de sostenibilidad en el sector.

Reducción de emisiones, con el Alcance 3 como principal desafío

En 2025, Ganni redujo un 32 por ciento sus emisiones absolutas de carbono respecto a 2021, año base de referencia. El total se situó en 25.065 toneladas de CO₂ equivalente frente a las 37.036 toneladas iniciales, consolidando así una trayectoria descendente tras el incremento registrado el año anterior.

El principal desafío continúa concentrado en el Alcance 3, que representa el 98 por ciento de la huella total. Más de dos tercios de estas emisiones proceden directamente de los productos, condicionados por materiales y procesos de fabricación, mientras que el transporte desde proveedores añade un 13,5 por ciento adicional.

La compañía atribuye esta reducción a la combinación de varios factores, entre ellos un mayor uso de materiales de menor impacto, una ligera disminución de los volúmenes de producción respecto a 2024 y la expansión de proyectos de insetting de carbono. Este enfoque consiste en cofinanciar, junto a proveedores, instalaciones de energías renovables dentro de la propia cadena de suministro.

El informe reconoce, sin embargo, un incumplimiento relevante en este ámbito. El objetivo de integrar a siete proveedores en el programa no se alcanzó y se quedó en cuatro, ubicados en Portugal e Italia. Ganni señala como causas la volatilidad de la cadena de suministro, el contexto geopolítico y las exigencias estructurales del modelo, que requiere estabilidad productiva y propiedad de las instalaciones por parte de los proveedores.

Materiales, el eje central de la descarbonización

La estrategia de materiales sigue funcionando como la principal palanca de reducción dentro del Alcance 3. A través de su sistema interno Fabric Score, Ganni clasifica los tejidos en tres categorías según su impacto ambiental con el objetivo de orientar progresivamente sus compras hacia opciones de menor huella.

En 2025, el 85 por ciento de los materiales ya se situaban en la categoría Preferred. El mix se compone principalmente de fibras vegetales con un 47 por ciento, seguidas de sintéticas con un 26 por ciento y animales con un 20 por ciento, lo que refleja una transición avanzada pero aún incompleta. Materiales como algodón y poliéster siguen teniendo presencia, aunque cada vez más en versiones recicladas o certificadas.

La compañía mantiene el objetivo de alcanzar un 100 por ciento de materiales Preferred en 2028. Este compromiso se alinea con el objetivo validado por la iniciativa Science Based Targets, que establece una reducción del 50 por ciento de emisiones absolutas para 2031 respecto a 2021, tras una revisión metodológica que ajustó algunos hitos intermedios.

El avance convive con una evolución más lenta de los materiales experimentales. Las denominadas Fabrics of the Future, desarrolladas a partir de residuos o procesos alternativos como restos de aceite de oliva, cuero reciclado o algodón de reciclaje químico, alcanzaron el 4 por ciento del total, frente al 3 por ciento del año anterior, todavía lejos del objetivo del 10 por ciento para 2028. El informe identifica como principales barreras su coste, la limitada adopción industrial y las dificultades de escalado.

El documento incorpora también por primera vez la biodiversidad como línea estratégica emergente, aunque todavía en fase de definición. La compañía prevé completar su análisis de materialidad en 2027, momento en el que establecerá sus prioridades de impacto en este ámbito.

Dimensión social, foco en proveedores clave y nuevas alianzas

En el plano social, Gameplan 3.0 refuerza el foco en las trabajadoras del sector textil y da continuidad al Programa de Salario Digno como eje central de su estrategia. La iniciativa se mantiene activa en ocho proveedores de primer nivel, aunque dos han salido del programa tras finalizar su relación comercial con la marca.

El objetivo de extender este estándar al 100 por ciento de los proveedores de primer nivel no se ha cumplido. En respuesta, la compañía ha reorientado su estrategia hacia los proveedores core, que concentran el 80 por ciento del negocio y donde su capacidad de influencia es mayor. En este grupo, el 46 por ciento ya paga un salario digno o recibe complementos por parte de la marca, con la meta de alcanzar la cobertura total en 2028.

Este replanteamiento convive con una expansión de las herramientas de gobernanza social. Destaca una alianza de tres años con ONU Mujeres orientada a programas de mentoría, voluntariado y apoyo económico. Paralelamente, Ganni amplía sus auditorías sociales a proveedores de Nivel 2, lo que permite una mayor visibilidad más allá del ensamblaje final.

La compañía desarrolla además nuevos mecanismos de escucha directa en la cadena de suministro. Entre ellos, un piloto en India junto a la plataforma &Wider, que incorpora encuestas anónimas a trabajadores como herramienta para evaluar condiciones laborales y el impacto de los programas sociales.

En paralelo, avanza en el desarrollo del Pasaporte Digital de Producto, herramienta que si sale adelante integrará información completa de cada prenda desde los materiales hasta su fin de vida. Este tipo de sistemas se está acelerando en la industria de la moda en previsión del marco regulatorio de la Unión Europea, que prevé su implantación obligatoria en los próximos años, lo que está llevando a las compañías a estructurar y digitalizar sus datos de producto con antelación.

La marca francesa Le Coq Sportif ha cerrado un acuerdo estratégico con Albion 1879 SL para impulsar su crecimiento en la Península Ibérica, con foco en España y Portugal, y acelerar su consolidación en el segmento sport lifestyle premium.

El movimiento se produce en un contexto de reestructuración de la compañía tras el concurso de acreedores de su filial en España, un proceso que supuso el fin de su operativa directa en el país y la reorganización de su estructura local, incluida la salida de parte de su equipo mediante un expediente de regulación de empleo. En esta nueva fase, la marca avanza hacia un modelo más asset light, apoyado en socios estratégicos para sostener su presencia internacional.

El acuerdo sitúa a Albion 1879 SL en el centro de la estrategia de distribución, desarrollo comercial y expansión de la marca en el territorio. Con más de tres décadas de experiencia en el sector, la compañía gestionará una red de más de 400 cuentas activas y más de 1.000 puntos de venta, articulando un modelo multicanal orientado a retail selectivo y a espacios de alto valor, además de una cuidada red de multimarca.

Dentro de esta estructura, El Corte Inglés se mantiene como uno de los pilares clave de visibilidad y volumen, acompañado por otros operadores especializados que contribuirán a reforzar el posicionamiento de la marca en el mercado ibérico.

Tanto la firma francesa como su nuevo socio coinciden en que el consumidor de la región muestra una afinidad creciente por marcas con identidad, herencia y diseño, un territorio en el que Le Coq Sportif busca consolidar su narrativa en esta nueva etapa de crecimiento.

Madrid – Como última entrega del sostenido proceso de reestructuración en el que se mantiene asentada la multinacional de la moda sueca en España, el Grupo H&M ha pactado con los sindicatos CCOO y UGT el despido directo de cerca de un centenar de trabajadores de sus oficinas de Madrid y Barcelona, por causas organizativas. Una afección que se situaría sensiblemente por debajo de los trabajadores de los que contemplaba llegar a prescindir la compañía en un primer momento, en el marco de este proceso de ajuste.

Según se han encargado de puntualizar desde CCOO, el número de trabajadores afectados todavía se encuentra pendiente de cerrar, manteniéndose a la espera de cómo vayan a terminar de completarse las distintas medidas que se han acordado para reducir el impacto de todo el proceso. Un expediente de regulación de empleo (ERE) del que, en sus líneas generales, se espera en cualquier caso que pueda terminar por afectar a cerca de un centenar de trabajadores, de las plantillas de las oficinas con las que cuenta H&M en Madrid y Barcelona.

A este respecto, ya “se ha comunicado a la plantilla de H&M oficinas de Barcelona y Madrid, el acuerdo en relación con el ERE planteado por la empresa por causas organizativas al personal de las oficinas”, han señalado desde CCOO a través de un comunicado. Unas oficinas “desde donde se gestionan los mercados de España, Portugal, Italia, Francia, Bélgica y Luxemburgo”, y para cuyos empleados CCOO y UGT han acordado, entre otras medidas, procesos de “recolocaciones internas y también internacionales dentro del grupo H&M”, así como “un programa de recolocación externa”.

Con indemnizaciones de hasta 45 días, con tope de 24 mensualidades, y complementos de hasta 8.000 euros

Entrando ya en los detalles de esas condiciones acordadas para la salida de los trabajadores afectados, como compensación económica se ha fijado la indemnización máxima por despido improcedente que contempla la Ley del Estatuto de los Trabajadores, equivalente a 45 días por año trabajado, hasta febrero de 2012, y a 33 días por año trabajado desde entonces y hasta la actualidad, con un tope de 24 mensualidades de salario bruto. Indemnización por despido que se ha acordado completar con un complemento por antigüedad, para los trabajadores con hasta 5 años de antigüedad de 2 000 euros; para los de 5 a 10 años de 4 000 euros; para los de 10 a 20 años de 6 000 euros; y para los de más de 20 años de hasta 8 000 euros. Cantidades a las que además habrá que sumar un complemento adicional acordado para los trabajadores mayores de 50 años, por otros 4 000 euros.

Más allá de esos importes de las indemnizaciones por despido, se ha acordado para el ERE la posibilidad de permuta entre trabajadores afectados y no afectados por el proceso de despido colectivo, así como el dar de manera adicional prioridad de permanencia en la empresa a trabajadores de familias monoparentales; de familias numerosas; a una de las dos personas de un matrimonio cuyos dos cónyuges se hayan visto afectados por el expediente; a mujeres embarazadas o con permiso por nacimiento o adopción; a personas con discapacidad igual o superior al 33 por ciento o con familiares a cargo con discapacidad; y a los trabajadores con mayor antigüedad. Cerrándose ya la lista de principales medidas con el acuerdo alcanzado de manera complementaria para esos dos programas de recolocación, uno interno y además de carácter internacional dentro del grupo H&M, y otro externo, este a ejecutar junto a la compañía especializada Lee Hecht Harrison.

Así pues, y de manera paralela y complementaria a las indemnizaciones, “se han acordado recolocaciones internas y también internacionales dentro del grupo H&M”, así como pactado “un programa de recolocación externa con Lee Hecht Harrison”. Medidas desde las que además, añaden desde CCOO, “se está trabajando conjuntamente entre los representantes de los trabajadores y la dirección para poder reducir al máximo el número de extinciones planteadas inicialmente”.

Vestiaire Collective lleva la moda de lujo de segunda mano a Zalando.

El minorista online berlinés y la plataforma de reventa francesa han cerrado una alianza, según han anunciado ambas empresas este jueves. Próximamente, una selección de artículos de lujo de segunda mano verificados manualmente estará disponible en Zalando.

La colaboración se lanzará en 14 mercados europeos y permitirá a los clientes de Zalando acceder a artículos de lujo de más de 50 marcas de diseñador, algunas de las cuales no estaban disponibles hasta ahora en la plataforma. El surtido incluye ready-to-wear, calzado, bolsos y accesorios y ya está disponible a través de una landing page creada específicamente para ello en Zalando.

“Estamos muy contentos de lanzar una selección de moda de lujo autentificada junto con Vestiaire Collective, nuestro primer socio de artículos de segunda mano”, afirma Alice Marshall, directora de Pre-owned en Zalando. “La demanda de moda de segunda mano de alta calidad no deja de crecer. Al ampliar la oferta con artículos de lujo autentificados y combinarla con la comodidad que ofrece Zalando, queremos animar a más clientes a descubrir las compras de segunda mano”.

Verificación y derecho de devolución

Esta colaboración con Vestiaire Collective marca la primera vez que la empresa berlinesa abre su categoría de segunda mano a un socio. El motivo de esta decisión es, en gran medida, la tendencia actual del mercado. Según Zalando, en 2025 se vendió una media del 62 por ciento del surtido de segunda mano en los primeros siete días tras su publicación. Además, en el 40 por ciento de los pedidos, los clientes añadieron a la cesta tanto artículos nuevos como de segunda mano.

En el futuro, la alianza combinará el know-how de Vestiaire Collective en la autentificación de artículos de lujo con el alcance y la estructura de la plataforma de Zalando, con el objetivo de mejorar aún más la experiencia de compra de segunda mano para los clientes. El punto central es la integración de ambos sistemas. Mientras que Vestiaire Collective aporta sus consolidados procesos de verificación y calidad, Zalando proporciona la infraestructura técnica y el acceso a una amplia base de clientes en múltiples mercados europeos.

La integración busca, sobre todo, reforzar la confianza y la transparencia en el segmento de segunda mano y hacer que el proceso de compra sea lo más fluido posible para los clientes. Además del proceso de verificación en varias fases de Vestiaire Collective, se mantiene el plazo de devolución de 30 días de Zalando, conservando así los estándares de servicio del minorista online e integrándolos en la nueva oferta.

“Queremos facilitar el acceso al lujo de segunda mano verificado a millones de personas en Europa”, explica Thomas Hezard, director de producto de Vestiaire Collective. “Gracias a la alianza con Zalando, llegamos a una nueva generación de clientes donde ya compran habitualmente. Juntos, hacemos que el lujo circular sea más visible y atractivo para un público amplio y joven”.

Las exportaciones portuguesas de textil y confección han cerrado el primer trimestre de 2026 con un avance moderado, pero relevante en un contexto todavía marcado por un contexto en el que la caída de varios mercados europeos fue compensada por el crecimiento de destinos extracomunitarios.

Entre enero y marzo, las ventas internacionales del sector alcanzaron los 1.440 millones de euros, un +0,5 por ciento más que en el mismo periodo del año anterior, según el Instituto Nacional de Estadística (INE) de Portugal.

España, pese al retroceso registrado en el periodo, se mantiene como el principal cliente del textil portugués.

El arranque del ejercicio también consolida el peso creciente de las categorías de mayor valor añadido dentro del mix exportador luso. La ropa de punto volvió a liderar las ventas internacionales, con 566,5 millones de euros y un crecimiento del +3,1 por ciento, mientras la confección no de punto avanzó un +5,6 por ciento, hasta 274,7 millones de euros.

Los segmentos más técnicos también ganan protagonismo. Los tejidos impregnados y textiles especializados para aplicaciones industriales crecieron un +10,5 por ciento en el trimestre, mientras las alfombras y revestimientos para suelos registraron uno de los mayores avances del periodo, con una subida del +15,7 por ciento.

En el lado contrario, varias materias primas y productos intermedios acusaron el ajuste de la demanda internacional. Las exportaciones de fibras sintéticas y artificiales retrocedieron un -30 por ciento.

La Unión Europea continuó concentrando la mayor parte de las exportaciones portuguesas, aunque las ventas dentro del bloque descendieron un -0,6 por ciento, hasta 1.050 millones de euros. España siguió liderando como principal destino comercial, con compras por valor de 321 millones de euros, pese a una caída del -5,6 por ciento. Francia ganó peso con un crecimiento cercano al +4 por ciento, mientras Alemania redujo sus importaciones un -7,7 por ciento.

Fuera de Europa, Estados Unidos consolidó su posición como cuarto mayor mercado para Portugal tras aumentar sus compras un +6,6 por ciento. También destacó Países Bajos, con un crecimiento del +14 por ciento.

Entre los destinos más dinámicos sobresale Canadá, donde las exportaciones portuguesas aumentaron un +21 por ciento y alcanzaron los 31 millones de euros, impulsadas principalmente por prendas de punto, confección y textil hogar. El avance de mercados como Polonia, Vietnam o Singapur refleja además la estrategia de diversificación geográfica que el sector portugués viene acelerando en los últimos años para reducir su dependencia de Europa Occidental.

Madrid – La multinacional española OHLA, heredera de la antigua OHL del Grupo Villar Mir, pondrá a la venta a finales de año el exclusivo complejo comercial de Galería Canalejas. Así se ha encargado de adelantarlo el mismo presidente de su consejo de administración, y también principal accionistas, Luis Amodio, quien descarta que en cualquier caso la operación pueda llegar a realizarse por un importe inferior a los 200 millones de euros.

Como colofón a este respecto a una semana que el grupo global de infraestructuras, tal y como gusta en presentarse, arrancaba con la presentación de sus resultados relativos al primer trimestre de 2026, para desde ahí continuar con su Consejo de Administración convocando Junta General de Accionistas para el próximo 29 de junio, Luis Amodio, presidente de ese mismo consejo, y junto a su hermano Mauricio los dos principales accionistas de OHLA con cerca del 22 por ciento de derechos de voto, ha participado desde Ciudad de México en el congreso anual del Consejo Empresarial Alianza por Iberoamérica (CEAPI). Cita que se ha venido celebrando en la capital del país azteca desde el 25 al 27 de mayo, contando entre sus principales ponentes y participantes con figuras como las de Nadia Calviño, presidenta del Banco Europeo de Inversiones; José María Aznar, expresidente del Gobierno de España; o Carlos Slim, presidente del grupo multinacional Carso.

Aprovechando el encuentro, Amodio mantuvo un “tête à tête” con un grupo de periodistas españoles, entre los que se encontraban representantes de medios generalistas como El País y El Mundo, durante el que se encargó de adelantar la próxima decisión que tomará el Consejo de Administración de OHLA con respecto a Galería Canalejas. Centro que desde que abriera las puertas de su galería comercial en junio de 2022 no ha hecho más que consolidar su posicionamiento como la “gran meca del lujo” en pleno corazón de Madrid; posicionamiento que justamente desde OHLA destacaban que iban a tratar de reforzar, tras lograr cerrar el acuerdo de disolución de su asociación con la compañía de inversión emiratí Mohari Hospitality, del multimillonario israelo-canadiense Mark Scheinberg. Un pacto que la compañía española informaba a fecha del pasado 29 de abril que finalmente había logrado cerrarse, en lo que entrañaba el reparto entre ambas partes de los distintos activos que integraban el Complejo Galería Canalejas. Inmueble que como entidad ha terminado así y desde entonces por desaparecer, dejando en manos de Mohari y de Scheinberg el hotel, actualmente operado por la cadena Four Season, incluido el local comercial ubicado a sus pies, ocupado en estos momentos por la casa Hermès, así como el aparcamiento vinculado al hotel; y en las de OHLA, la propiedad en exclusiva de Galería Canalejas y del aparcamiento principal del complejo, todo junto a eso sí ademas un tercio de la deuda que pesaba sobre la propiedad.

Completando los detalles de ese anuncio, el grupo español informaba igualmente entonces que como parte de ese proceso de división de activos del Complejo Canalejas, se había llevado a cabo una refinanciación de los activos que pasaban a quedar bajo la propiedad de OHLA a través de un “project finance”, por un importe total de 63 millones de euros. Fondos que se concretaba que se habían destinado tanto a la cancelación de la financiación anterior, como a la apertura de una línea para “capex” futuro de la Galería Comercial. En definitiva, una operación que servía para refinanciar la deuda anterior, y además para dotar al complejo comercial de nuevos fondos de los que poder invertir, en el objetivo de OHLA de impulsar y reforzar “su posicionamiento como uno de los principales destinos comerciales de lujo de Madrid”. Un propósito que ahora se termina por confirmar que no dejará de ser el paso previo, a la aprobación de su venta por parte de OHLA.

Una venta para antes de finales de año, por más de 200 millones de euros

Sin información oficial a este respecto transmitida y comunicada a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), un acto anómalo para el caso de un grupo cotizado como OHLA, según las informaciones publicadas, durante su encuentro con periodistas en Ciudad de México el presidente de la constructora española señaló que los planes de OHLA para Galería Canalejas pasan en estos momentos por acelerar los trabajos de mejora de las instalaciones que puedan llevar, primero, a elevar el valor de la galería comercial, y segundo, a terminar de completar la ocupación de sus locales comerciales. Un punto que Amodio estima como prácticamente determinante para la hora de, a partir de ahí, llegar a cerrar un acuerdo para la venta del complejo comercial.

Según se encargaba de justificar el presidente de OHLA, tras la intención de seguir por esta estrategia no está otra cosa que la de lograr llegar a elevar el precio de venta de la Galería, y que estima que naturalmente sería más elevado con todos los locales ya ocupados, que con espacios comerciales vacíos. Manteniendo como previsiones a este mismo respecto el que, primero, la venta de Galería Canalejas pueda llegar a cerrarse para antes de finales de este mismo año; y segundo, el que la operación en ningún caso llegue a situarse por debajo de los 200 millones de euros, cifra por encima de la que Amodio ha fijado el valor contable de Galería Canalejas. Un complejo en el que entiende que OHLA debe desinvertir, en la medida en la que responde a un prototipo de megaproyecto que no se ajusta a la estrategia, ni a las prioridades, ni al modelo de negocio hacia el que trata de reconducirse OHLA; grupo para el que “no nos interesan los megaproyectos faraónicos”, que “muchas veces tardan demasiado tiempo” en construirse, y que “son demasiado costosos y no necesariamente son muy rentables”, y que destinará la mayor parte de lo que recaude con la venta del activo, ha señalado Amadio, a reducir la deuda que todavía acumula a sus espaldas la compañía, y que actualmente se situaría en torno a los 300 millones de euros.

En cualquier caso, desde el punto de vista operativo de la propia galería comercial, Galería Canalejas ha logrado a lo largo de estos últimos cerca ya de cuatro años consolidarse como el gran “punto de encuentro” para las compras de artículos de lujo del centro de Madrid. Una consolidación que ha venido apuntalada sobre la revalorización que ha experimentado la misma ciudad como destino de preferencia para el turismo de lujo; resultado de un proceso de retroalimentación para el que resulta imposible negar a estas alturas lo determinante que ha resultado ser “el efecto Four Seasons”. Un factor cuyo origen se encuentra en la apertura en Madrid de ese primer establecimiento de la cadena estadounidense en España a finales de 2020, con la que se daba el pistoletazo de salida a la escalada que ha registrado Madrid entre los principales “destinos del lujo” internacional, y a la de la propia Galería Canalejas como lo propio, para las compras de lujo.

A este respecto, y tras la apertura de la galería comercial en junio de 2022, actualmente operan desde Galería Canalejas, desde el complejo de Galería Canalejas para ser exactos puesto que Hermès lo hace desde los bajo del Four Seasons, firmas y casas de la talla de Cartier, Giorgio Armani, Jimmy Choo, Louis Vuitton, Marc Cain, Moncler, Omega, Rolex, Saint Laurent, Stefano Ricci, Tumi, Valentino y Zegna. Resultando especialmente reseñables de esta oferta comercial la “boutique” de Dior, inaugurada en abril de 2023 como la mayor tienda de la casa parisina en España; la pop-up, por el momento indefinida, de la firma madrileña MR. AB, de Tomás Laso-Argos y Rafael Medina y a la que acaba de sumarse como socio inversor el luchador Ilia Topuria; y la tienda de Tom Ford, la única con la que la casa de modas estadounidense cuenta en España.

El grupo de lujo Kering ha celebrado este jueves su junta general unas semanas después de haber desvelado su plan estratégico, en un momento en que el mercado del lujo, en desaceleración, busca renovarse.

El pasado septiembre, en la última junta general del gigante francés —propietario de Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta y Boucheron—, se produjo el nombramiento de Luca de Meo como consejero delegado, mientras que François-Henri Pinault conservó la presidencia del grupo.

El emblemático exjefe del fabricante de automóviles francés Renault indicó entonces que su objetivo era reducir la deuda del grupo, así como “racionalizar, reorganizar y reposicionar algunas de nuestras marcas”.

La situación de Kering se había vuelto crítica, entre un elevado endeudamiento y unos compradores más cautelosos: las ventas del grupo cayeron un -13 por ciento en 2025, hasta los 14.700 millones de euros, mientras que su beneficio neto se dividió por más de diez.

Poco menos de un año después, Luca de Meo ha emprendido una serie de acciones para enderezar el rumbo. A finales de 2025, la deuda de Kering ascendía a ocho mil millones de euros, es decir, 2.500 millones menos que a finales de 2024. Para lograrlo, Kering vendió su división de belleza al gigante de la cosmética L'Oréal, una operación de 4.000 millones de euros. También ha pospuesto dos años la adquisición de Valentino.

Además, el grupo desveló a mediados de abril en Florencia su plan estratégico a medio plazo, prestando especial atención a Gucci, su marca insignia. La casa italiana, que representa el 40 por ciento de la facturación de Kering, ha perdido atractivo en los últimos años, y sus ventas han pasado de 10.500 millones de euros en 2022 a 6.000 millones en 2025.

Durante su presentación a los inversores, Luca de Meo indicó que la solución pasaría por reducir el número de boutiques de Gucci y prestar una mayor atención a la calidad de los productos. Además, desde septiembre, Gucci cuenta con una nueva consejera delegada, Francesca Bellettini, hasta entonces directora general adjunta de Kering.

Otra prioridad es China, que durante mucho tiempo fue el motor del lujo y donde el sector ha experimentado un enfriamiento en los últimos años. Kering tiene previsto aumentar allí de forma significativa los presupuestos de marketing y comerciales y cerrar puntos de venta.

¿Será suficiente para dar un nuevo impulso a la empresa? Aunque el precio de sus acciones ha retrocedido casi un -20 por ciento desde principios de año, en parte por el impacto de la guerra de Oriente Medio en los grupos de lujo, en el último año ha ganado en torno a un +38 por ciento.

La plataforma francesa de sostenibilidad Carbonfact ha adquirido a su competidor alemán Vaayu Tech GbmH. Así lo han anunciado hoy ambas empresas de forma conjunta. El precio de la compra aún no se ha revelado.

Con esta adquisición, las dos mayores herramientas de descarbonización para la industria de la moda continuarán juntas bajo un mismo techo. Los clientes actuales se trasladarán a Carbonfact. La cartera conjunta incluye ahora más de 300 marcas de ropa y calzado, entre ellas On, Ganni, The North Face y Ace & Tate.

Ambas plataformas se enmarcan en la categoría de “contabilidad de carbono”. Mientras que Carbonfact se centra en la automatización de la recopilación de datos y la realización de Evaluaciones del Ciclo de Vida (ECV), Vaayu se enfocaba en la integración con sistemas externos y en presentar de forma clara los impactos medioambientales al consumidor.

Un ejemplo práctico conocido es la colaboración con la plataforma francesa de moda de diseño Vestiaire Collective. Vaayu desarrolló para ello la fórmula del “coste por uso”, con la que los consumidores pueden calcular el coste real de una compra, es decir, por cada vez que se usa. Para Vinted, los analistas de Vaayu calcularon los beneficios medioambientales de las compras de segunda mano en comparación con las nuevas.

Vaayu fue fundada en 2020, un año antes que Carbonfact, por Namrata Sandhu, antigua directora de sostenibilidad de Zalando. Consiguió recaudar más de 13 millones de dólares en capital de crecimiento para su startup con inversores como Flint Capital y The Garage.

La creación de ambas empresas fue una respuesta a la nueva legislación europea sobre la transparencia de los productos. En aquel momento, parecía que se avecinaba un ambicioso paquete de medidas. Las marcas de moda y calzado necesitaban obtener rápidamente información sobre sus proveedores y procesos de producción, y buscaron ayuda para calcular su huella ecológica. Desde entonces, muchos de los planes en la agenda de Bruselas se han suspendido o aplazado, en parte debido al debilitamiento de la llamada directiva ómnibus.

Para las grandes marcas de moda, a pesar de los retrasos de Bruselas, sigue siendo crucial tener en orden la gestión de sus datos. A más tardar en 2030, deberán cumplir con las estrictas normativas europeas bajo la Responsabilidad Ampliada del Productor (RAP) y el Reglamento de Ecodiseño para Productos Sostenibles (ESPR), que también incluye el Pasaporte Digital de Producto (DPP).

La firma italiana de lujo Golden Goose ha presentado sus resultados financieros correspondientes al primer trimestre cerrado a 31 de marzo de 2026, con un sólido crecimiento en todas las regiones. El grupo ha registrado unos ingresos netos de 173,22 millones de euros (201 millones de dólares), lo que representa un aumento del +10 por ciento en comparación con el primer trimestre de 2025. Este rendimiento ha sido impulsado principalmente por el dinamismo sostenido de su canal de venta directa al consumidor (D2C) y la fortaleza de su modelo basado en la comunidad.

El canal D2C sigue siendo el motor de crecimiento del grupo, con unos ingresos netos que han aumentado un +19 por ciento interanual. El retail ha sido el principal contribuyente a este rendimiento, impulsado por un crecimiento de doble dígito en ventas comparables (like-for-like) y por el efecto de la expansión de superficie, a pesar de las dificultades generales del sector. El canal digital también ha mostrado un buen comportamiento durante el trimestre, en línea con el retail. Como resultado, el D2C ha representado el 81 por ciento de los ingresos totales, frente al 76 por ciento del primer trimestre de 2025.

Por el contrario, la facturación total en el canal wholesale ha descendido un -16 por ciento debido a una estrategia de gestión selectiva de este canal. Esta caída se ha debido al desplazamiento temporal de las entregas en Europa, Oriente Medio y África (EMEA), a una dinámica de mercado más compleja en el canal wholesale estadounidense y a una reducción estratégica de los minoristas de comercio electrónico en Corea del Sur.

Rendimiento regional liderado por Asia Pacífico

A nivel geográfico, Golden Goose ha experimentado un fuerte crecimiento en todas las regiones. Asia Pacífico (APAC) ha sido la región con mejor rendimiento durante el trimestre, con un crecimiento del +17 por ciento interanual. Este crecimiento se ha visto respaldado por un aumento del +20 por ciento en los ingresos D2C, un rendimiento de doble dígito en ventas comparables y el efecto de la expansión de superficie.

La región de las Américas ha crecido un +14 por ciento interanual, apoyada por un aumento del +20 por ciento en los ingresos D2C, impulsado principalmente por el rendimiento en ventas comparables. Por su parte, la región EMEA ha registrado un crecimiento de ingresos del +6 por ciento. Aunque el rendimiento del D2C ha sido sólido en EMEA, las ventas en Oriente Medio se han visto afectadas por el conflicto en Irán en marzo.

La red global de tiendas operadas directamente por el grupo contaba con 232 establecimientos a finales del primer trimestre de 2026. Durante este periodo, la marca ha ampliado su experiencia de retail con nuevas aperturas, incluyendo el primer Younique Caffé en Europa, ubicado en Milán. También ha lanzado la iniciativa "Frutteria Golden" en la tienda de la esquina de Selfridges en Londres, ha abierto una nueva tienda insignia en Atenas con el mismo concepto temático de frutas y ha reabierto la tienda de Beijing Taikoo Li South, su mayor tienda insignia en APAC.

Indicadores financieros equilibrados e hitos operativos

El EBITDA ajustado del grupo ha alcanzado los 55,30 millones de euros, con un margen del 31,90 por ciento.

En cuanto al desarrollo de producto, la marca ha lanzado a nivel mundial un nuevo modelo de zapatilla denominado Marathon Speed, tras un lanzamiento exclusivo en China y Corea del Sur en 2025. La compañía también ha ampliado su comunidad de embajadores de marca con el nombramiento de los tenistas Gabriel Diallo y Dayana Yastremska para 2026.

Silvio Campara, consejero delegado de Golden Goose, ha comentado: "Ha sido un sólido comienzo de 2026 para Golden Goose, con un claro impulso en todo el negocio. En el primer trimestre, hemos logrado un crecimiento de ingresos del diez por ciento, hemos alcanzado un sólido rendimiento en todas las regiones a través de nuestro canal de venta directa al consumidor, que ahora representa el 81 por ciento de los ingresos totales y es el motor de nuestro éxito".

De cara al futuro, Campara ha añadido que el grupo sigue centrado en lo que hace única a la marca, destacando la cocreación, los momentos compartidos y la autenticidad personal. La compañía tiene previsto reforzar su modelo D2C mientras continúa expandiendo su red de tiendas y ampliando su oferta experiencial.

Madrid – En un hito sin precedentes, se mire por donde se mire, para el sector del comercio de moda, la Asociación Retail Textil España (Arte), la patronal de las grandes cadenas de moda y calzado con presencia y actividad en España, ha logrado cerrar el acuerdo para la firma del I Convenio Colectivo estatal de Grandes Cadenas del Comercio Textil. Un nuevo marco laboral, y además unificado, que venían tratando de acordar desde junio de 2023.

De este modo, y a cerca de alcanzar tres años exactos desde que la organización empresarial llamase a las principales organizaciones sindicales representativas de los trabajadores del sector a sentarse a negociar los términos del convenio, durante la noche de este ya pasado miércoles, 27 de mayo, desde Arte han informado de haber logrado cerrar el acuerdo del I Convenio Colectivo estatal de Grandes Cadenas del Comercio Textil. Texto que se ha terminado de cerrar así en la primera de las dos reuniones de la mesa de negociación del convenio que se habían programado para esta semana, para la que estaba previsto que los representantes de una y otra parte se reunieran, además de durante la jornada del miércoles día 27, también durante la de este mismo jueves día 28 de mayo, y para desde ahí continuar negociando durante la ya también fijada de antemano reunión del próximo martes día 2 de junio. Unos encuentros que debían de haber servido para allanar el acuerdo de cara a su cierre antes de, confiaban desde el sindicato CCOO, finales de justamente este próximo mes de junio; tiempos que han terminado así por adelantarse tras la firma del acuerdo alcanzado ya entre las partes para este primer Convenio Colectivo estatal para los trabajadores de las grandes cadenas de moda y calzado. Marco laboral que, destacan desde Arte, beneficiará a más de 120 000 trabajadores, y que se contempla que terminará por firmarse, formalmente, “en los próximos días”.

“Este acuerdo, impulsado por Arte desde el inicio de la negociación, permitirá dotar por primera vez a las grandes cadenas del comercio de moda de un marco estatal homogéneo, moderno y estable, adaptado a la realidad actual del sector y a sus retos de futuro beneficiando a más de 120 000 personas en toda España y contribuyendo sin duda a la creación de empleo y la atracción de inversión en nuestro país”, defienden desde la organización empresarial, en referencia al acuerdo alcanzado con los sindicatos para la firma de este I Convenio Colectivo estatal de grandes cadenas del comercio textil. Un pacto que ha sido posible “gracias a la responsabilidad y voluntad de consenso de la patronal y los representantes sindicales”, añaden, y que hará posible que “el sector de las grandes cadenas del comercio textil” entre a pasar a regirse “por un marco regulatorio estable y que responde a la realidad actual de los grandes grupos de distribución de moda y de las personas trabajadoras”.

Con el respaldo de CCOO y Fetico

Al igual que el preacuerdo firmado a finales del pasado mes de marzo, el acuerdo definitivo para el Convenio estatal se ha cerrado con el apoyo de los sindicatos CCOO y Fetico, concretan desde la misma Arte. Puntualizando además a este respecto que, y según traslada la organización empresarial, UGT, que impulsó la convocatoria para este pasado sábado 23 de mayo de la primera huelga nacional de los trabajadores del comercio de moda, de entrada no ha rechazado los términos del nuevo acuerdo, aunque se ha “reservado” su posición final a este respecto. Un perfil en modo cautela que habrían supeditado a poder terminar de analizar en detalle los puntos del acuerdo alcanzado entre Arte, CCOO y Fetico. Un pacto que en cualquier caso se descarta de entrada que vaya a terminar recibiendo el respaldado del sindicato nacionalista de la CIG, a no ser que finalmente se haya acordado excluir a Galicia del ámbito de aplicación del convenio. Una demanda para la que un grupo de trabajadores del sector mantienen desde el lunes una acampada frente a las puertas de la sede de la Confederación de Empresarios de La Coruña (CEC), y que no se contempla que ni mucho menos se haya terminado de incorporar al acuerdo definitivo del Convenio firmado este 27 de mayo entre Arte, CCOO y Fetico; texto que, por el momento, no se ha hecho público.

Sobre esta cuestión, “la Asociación Retail Textil España y las organizaciones sindicales CCOO y Fetico han firmado” este miércoles día 27 de mayo “el acta de acuerdo que conformará el texto definitivo del I Convenio Colectivo Estatal de Grandes Cadenas del Comercio Textil, dando así un paso muy relevante para el sector y sentando las bases para la firma del convenio en los próximos días”, detallan desde la organización empresarial. Mientras que con respecto al resto de sindicatos con representación en la mesa de negociación del convenio, sin mención a la CIG y con ELA ausente tras lograr la exclusión del País Vasco de su ámbito de aplicación, “UGT ha expresado que analizará con detalle los puntos y se reserva su posición final sobre la firma del texto del convenio”.

El grupo estadounidense de moda Abercrombie & Fitch Co. ha registrado una facturación récord en el primer trimestre del ejercicio 2026/27. Sin embargo, el beneficio ha disminuido.

Según un comunicado publicado el miércoles, la facturación en las 13 semanas previas al 2 de mayo ha ascendido a unos 1.110 millones de dólares (957 millones de euros). Con ello, ha superado el nivel del trimestre del año anterior en un +2 por ciento, alcanzando un nuevo máximo en la historia de la empresa. Sin embargo, sin tener en cuenta las fluctuaciones del tipo de cambio, los ingresos han disminuido un -1 por ciento.

Este ligero aumento se ha debido a su división Abercrombie, cuya facturación ha crecido un +3 por ciento hasta los 564,7 millones de dólares. A tipo de cambio constante, se ha mantenido prácticamente sin cambios en comparación con el mismo trimestre del año anterior. En el segmento de Hollister, los ingresos, de 549,1 millones de dólares, se han situado ligeramente por debajo del nivel del año anterior. A tipo de cambio constante, han disminuido un -2 por ciento.

El impacto de la guerra de Irán frena la evolución de las ventas

La facturación del grupo ha evolucionado positivamente en América, donde ha aumentado un +3 por ciento (+1 por ciento a tipo de cambio constante) hasta los 899,9 millones de dólares. La región de Asia-Pacífico ha mostrado un dinamismo aún mayor, con un incremento del +24 por ciento (+15 por ciento a tipo de cambio constante), hasta los 46,5 millones de dólares.

Por el contrario, la evolución ha sido negativa en la región EMEA, que abarca Europa, Oriente Medio y África. Allí, la facturación se ha contraído un -10 por ciento (-11 por ciento a tipo de cambio constante), hasta los 167,4 millones de dólares. El grupo ha atribuido estos descensos, entre otras cosas, al impacto de la guerra de Irán, que habría afectado a la demanda en la región. Según la empresa, la división más afectada ha sido Hollister.

Las previsiones anuales se mantienen sin cambios

El aumento de los gastos de explotación ha lastrado los resultados. Así, el beneficio operativo ha caído un -12,5 por ciento, hasta los 88,8 millones de dólares. El beneficio neto atribuible a los accionistas ha disminuido un -16,5 por ciento, hasta los 67,1 millones de dólares (57,7 millones de euros), aunque ha superado las expectativas.

Las cifras más recientes no han dado motivos a la dirección para modificar las previsiones anuales. Para 2026/27, el grupo sigue esperando un crecimiento de la facturación de entre el 3 y el 5 por ciento, un margen operativo de entre el 12,0 y el 12,5 por ciento y un beneficio diluido por acción de entre 10,20 y 11,00 dólares.

La firma francesa de prêt-à-porter infantil Okaïdi ha anunciado este martes 26 de mayo un plan de reorganización que podría suponer la supresión de hasta 290 puestos de trabajo en Francia y el cierre de unas 60 tiendas, un nuevo paso en la reestructuración iniciada por el grupo IDKIDS desde que entró en concurso de acreedores el pasado febrero.

Según RTL, que cita a la AFP, este plan tiene como objetivo reenfocar la red francesa de la marca en sus puntos de venta considerados más rentables, y su implementación está prevista para el segundo semestre de 2026. Okaïdi emplea actualmente a unos 2,000 colaboradores en Francia y factura cerca de 300 millones de euros en el mercado francés, de un total de aproximadamente 600 millones de euros a nivel mundial, según informa también RTL.

En un comunicado difundido por varios medios, la dirección ha aludido a un “entorno permanentemente deteriorado” para justificar este proyecto de reorganización. Detrás de esta expresión, en realidad, se encuentra toda la economía del mercado infantil en una situación comprometida.

Un mercado debilitado por la demografía y la segunda mano

Okaïdi ha citado, entre otros factores, el descenso de la natalidad, la presión constante sobre el poder adquisitivo de las familias y el auge de la segunda mano, que se ha convertido en un canal de consumo especialmente relevante en el universo de la moda infantil.

De hecho, este segmento se enfrenta a una transformación más rápida que el resto del sector textil. La ropa infantil, que se usa durante periodos cortos y se reintroduce fácilmente en el mercado, alimenta de forma natural el mercado de segunda mano, que acapara una parte cada vez mayor de las compras. A esta evolución se suma la competencia del ultra fast-fashion, que sigue presionando los precios a la baja.

Para una marca posicionada históricamente en la gama media, la ecuación se vuelve más compleja: mantener una red física densa, absorber costes fijos elevados y preservar los márgenes en un mercado en contracción.

Una reestructuración que va más allá del caso de Okaïdi

El plan anunciado este 26 de mayo se enmarca en un contexto más amplio. Según Les Dernières Nouvelles d’Alsace, a principios de febrero el tribunal de comercio de Lille Métropole declaró en concurso de acreedores a varias entidades del grupo IDKIDS, entre ellas Okaïdi, Obaïbi, Oxybul y la plataforma logística IDLOG.

El procedimiento, que afecta a unos 2,000 empleos en Francia, tenía como objetivo conceder al grupo un periodo de observación para reestructurar sus actividades y adaptar su modelo de negocio a un entorno que se ha vuelto más difícil.

El anuncio de este martes marca, por tanto, el paso de una fase de protección judicial a una fase más operativa, con decisiones concretas sobre el perímetro comercial y social de la firma.

La crisis del textil de gama media

El caso de Okaïdi ilustra de forma más general las dificultades que atraviesan muchas marcas francesas de prêt-à-porter posicionadas en la gama media.

Como ya señalaba La Gazette France cuando el grupo entró en concurso de acreedores, el mercado está experimentando un fenómeno de polarización. Los actores premium conservan una clientela más resiliente, mientras que las marcas low-cost y las plataformas ultradigitales captan las decisiones de compra basadas en el presupuesto. Entre ambos extremos, las marcas históricas ven cómo su posición se debilita.

En la moda infantil, esta presión se acentúa aún más por un factor estructural que rara vez se menciona en el textil para adultos: la contracción demográfica, que reduce mecánicamente el tamaño del mercado.

Con aproximadamente 335 tiendas en Francia, Okaïdi sigue siendo uno de los principales actores del sector. Sin embargo, el anuncio de este plan confirma que, en el universo del retail textil, las dificultades ya no son solo una cuestión de un ciclo coyuntural. Reflejan una recomposición más profunda de los hábitos de consumo, entre decisiones presupuestarias, el auge de la segunda mano y nuevas formas de competencia.

El grupo de moda estadounidense Capri Holdings Limited también ha registrado un descenso de sus ingresos en el cuarto trimestre del ejercicio 2025/26. Sin embargo, gracias a una serie de reformas, la empresa ha logrado importantes avances en sus resultados. Para el ejercicio en curso, la dirección también ha anunciado que prevé un crecimiento de los ingresos.

En el último trimestre del ejercicio fiscal finalizado el 28 de marzo, los ingresos del grupo procedentes de las operaciones continuadas —es decir, sin contar con la contribución de la casa de moda Versace, vendida al Grupo Prada— ascendieron a 796 millones de dólares (684 millones de euros). Esto supuso un descenso del -3,7 por ciento en comparación con el mismo periodo del año anterior. A tipo de cambio constante, los ingresos disminuyeron un -7,0 por ciento.

Los ingresos de la marca principal, Michael Kors, cayeron un -5,5 por ciento (un -8,4 por ciento a tipo de cambio constante) hasta los 656 millones de dólares. Por su parte, los ingresos de la firma de calzado Jimmy Choo aumentaron un +5,3 por ciento, hasta los 140 millones de euros. A tipo de cambio constante, se mantuvieron prácticamente estables.

El grupo sigue avanzando en sus resultados

El margen bruto, que en el trimestre del año anterior había sido del 59,9 por ciento, aumentó hasta el 64,8 por ciento, en parte gracias a la devolución prevista de unos aranceles aduaneros indebidos. Este aumento, junto con el ahorro de costes, contribuyó a que las pérdidas de explotación de las operaciones continuadas se redujeran de 57 a 27 millones de dólares.

Las pérdidas netas atribuidas a los accionistas, que en el mismo trimestre del año anterior habían alcanzado los 645 millones de dólares, se redujeron a cuatro millones de dólares (tres millones de euros). Las operaciones continuadas generaron un beneficio de un millón de dólares, tras registrar unas pérdidas netas de 579 millones de dólares en el mismo periodo del año anterior.

En el conjunto del ejercicio 2025/26, los ingresos del grupo procedentes de las operaciones continuadas disminuyeron un -4,1 por ciento (un -6,2 por ciento a tipo de cambio constante) hasta los 3,47 millardos de dólares. El beneficio neto atribuible a los accionistas fue de 137 millones de dólares, después de que el grupo registrara una pérdida de 1,18 millardos de dólares el año anterior.

La dirección prevé un crecimiento de los ingresos y los beneficios para el ejercicio en curso

El presidente y consejero delegado, John Idol, ha destacado los “alentadores progresos” que el grupo ha realizado durante el último año en la aplicación de sus iniciativas estratégicas. Tras la venta de Versace, la estrategia se centra en reforzar las dos marcas restantes. Entre otras cosas, se han puesto en marcha “medidas específicas” para “reforzar la innovación de los productos, el atractivo de las marcas y la fidelidad de los clientes”, ha declarado Idol. El grupo ya está viendo “claros indicios de que estos esfuerzos están calando entre los consumidores”. Gracias a la mejora de las tendencias en ambas marcas, la dirección tiene “confianza en la vuelta al crecimiento de los ingresos y los beneficios”, ha subrayado el consejero delegado.

Para el ejercicio en curso 2026/27, el grupo prevé un crecimiento de los ingresos hasta aproximadamente 3,252 millardos de dólares. Se espera que el beneficio neto por acción ajustado por efectos especiales aumente en torno a un +40 por ciento, hasta unos 2,15 dólares.

El retailer deportivo estadounidense Dick's Sporting Goods ha presentado hoy sus resultados financieros correspondientes al primer trimestre finalizado el 2 de mayo de 2026, con un sólido crecimiento en ventas comparables y una revisión al alza del umbral inferior de sus previsiones anuales de ventas.

Los resultados consolidados reflejan la operación del negocio de Foot Locker, recientemente adquirido, durante el periodo completo de 13 semanas, mientras que el trimestre del año anterior correspondía únicamente a Dick's Sporting Goods de forma independiente. Las ventas netas del primer trimestre han aumentado un +62,7 por ciento, hasta alcanzar los 5,160 millones de dólares, y la compañía ha registrado un beneficio por acción diluida de 3,54 dólares, frente a los 3,24 dólares del primer trimestre de 2025. Según criterios no GAAP, el beneficio por acción diluida ha sido de 2,90 dólares, en comparación con los 3,37 dólares del trimestre anterior, lo que refleja el impacto dilutivo de los 9,6 millones de acciones emitidas para completar la adquisición de Foot Locker.

Sólido rendimiento en todos los segmentos de enseñas

El segmento principal de Dick's Sporting Goods, al que la dirección denomina Dick's Business, ha registrado un aumento del +6 por ciento en ventas comparables, sumándose al incremento del +4,5 por ciento del mismo periodo del año anterior. El crecimiento ha estado impulsado por mejoras tanto en el ticket medio como en el volumen de transacciones, con una demanda generalizada en las categorías de ropa, calzado y artículos deportivos.

El negocio adquirido de Foot Locker, que engloba las enseñas Foot Locker, Kids Foot Locker, Champs Sports, WSS y Atmos, ha vuelto a registrar un crecimiento proforma en ventas comparables del +0,6 por ciento durante el trimestre, frente a un descenso del -2,9 por ciento en el periodo anterior.

"El deporte es una de las categorías más en auge del país en la actualidad, y Dick's lidera desde la vanguardia", ha declarado el presidente ejecutivo Ed Stack. "Con Foot Locker, nuestro entusiasmo y confianza siguen creciendo a medida que ejecutamos nuestro plan, y en el primer trimestre hemos visto indicadores alentadores, devolviendo el negocio de Foot Locker a cifras positivas en ventas comparables y rentabilidad".

Optimización estratégica de tiendas y planes de integración

Dick's Sporting Goods ha ampliado su iniciativa de remodelación de tiendas Foot Locker Fast Break a aproximadamente 100 ubicaciones a nivel global durante el trimestre, con planes de alcanzar las 250 tiendas para la temporada de vuelta al cole. La compañía ha señalado que este programa de remodelación, con baja intensidad de capital, está generando mejoras de dos dígitos en ventas comparables y en el margen de mercancía.

Como parte de una revisión continua de activos improductivos, el grupo está optimizando el inventario y cerrando puntos de venta con bajo rendimiento. Durante el trimestre, el negocio de Foot Locker ha cerrado 85 tiendas propias, incluyendo 62 unidades identificadas como improductivas. A fecha de 2 de mayo de 2026, la compañía consolidada operaba 3,115 tiendas a nivel global.

Actualización de las previsiones anuales consolidadas

Tras el positivo arranque del año, Dick's Sporting Goods ha elevado el límite inferior de sus previsiones proforma de ventas comparables para el ejercicio 2026. Para el negocio de Dick's, se proyecta ahora un aumento de las ventas comparables anuales de entre el +2,5 por ciento y el +4 por ciento, frente a la horquilla anterior del +2 por ciento al +4 por ciento. La previsión para el negocio de Foot Locker se ha elevado a un rango del +1,5 por ciento al +3 por ciento, en comparación con el +1 por ciento al +3 por ciento previsto anteriormente.

A nivel consolidado, se proyectan unas ventas netas anuales de entre 22,100 millones de dólares y 22,400 millones de dólares. El beneficio operativo anual según criterios no GAAP se sitúa ahora entre 1,710 millones de dólares y 1,830 millones de dólares, lo que representa un incremento respecto a la horquilla anterior de 1,680 millones de dólares a 1,810 millones de dólares. El beneficio por acción diluida según criterios no GAAP se mantiene en una previsión de entre 13,50 dólares y 14,50 dólares.

Lululemon Athletica inc. ha firmado un acuerdo de cooperación con su fundador Dennis J. "Chip" Wilson, quien posee aproximadamente el 8,7 por ciento de las acciones ordinarias en circulación de la compañía canadiense.

Como parte del acuerdo, Laura Gentile, exdirectora de marketing de ESPN, y Marc Maurer, exconsejero delegado conjunto de On, se incorporarán al consejo de administración tras la junta anual de accionistas de 2026. Asimismo, el consejo ha asumido el compromiso de nombrar a un consejero adicional con experiencia en producto y marca en el sector de la moda antes del 1 de octubre de 2026.

Estos nombramientos se producen mientras la firma de moda deportiva se prepara para recibir a su nueva consejera delegada, Heidi O'Neill.

Marti Morfitt, presidente ejecutivo de Lululemon, ha declarado que el acuerdo permite a la compañía centrarse en fortalecer su rendimiento, reactivar el crecimiento y generar mayor valor para los accionistas.

Trayectoria estratégica de los nuevos consejeros

Gentile ocupó el cargo de vicepresidenta ejecutiva y directora de marketing de ESPN desde enero de 2018 hasta octubre de 2023, donde fundó espnW, una plataforma dedicada a las mujeres en el deporte. Tras su etapa en ESPN, cofundó Storied Sports LLC, un estudio de contenidos que colabora con atletas y marcas del deporte femenino.

Maurer ejerció como consejero delegado conjunto de la marca suiza On desde enero de 2021 hasta mayo de 2025, después de haberse incorporado a la firma de calzado premium en 2013 como director de operaciones. Durante su mandato, On se expandió internacionalmente, diversificó su oferta hacia la moda deportiva y completó con éxito su salida a bolsa.

Wilson ha expresado su confianza en las nuevas incorporaciones al consejo, señalando que los cambios estratégicos reflejan avances hacia la recuperación de la visión centrada en el producto de Lululemon. Según los términos del acuerdo, Wilson se ha comprometido a cumplir las cláusulas habituales de standstill, no difamación y voto durante aproximadamente 18 meses. En lugar de un reembolso de gastos, Lululemon y Wilson han acordado realizar una donación para apoyar el atletismo, el arte y el paisajismo en Kitsilano Beach, en Vancouver, donde se fundó la compañía.

Precios al consumo

El IPC general español se ha moderado hasta el +3,2 por ciento interanual en abril de 2026, según el Instituto Nacional de Estadística (INE), dos décimas por debajo del +3,4 por ciento de marzo. La inflación subyacente, que excluye los alimentos no elaborados y la energía, se ha desacelerado hasta el +2,8 por ciento desde el +2,9 por ciento de marzo, lo que indica que la desinflación es generalizada y no se debe únicamente a la energía. Sin embargo, el IPCA armonizado se ha acelerado una décima, hasta el +3,5 por ciento en abril, desde el +3,4 por ciento de marzo, el dato más alto desde junio de 2024, según la serie histórica del IPCA de la oficina de estadística de la Unión Europea, Eurostat.

Los principales impulsores del índice general han divergido notablemente entre categorías. Los precios del transporte se han acelerado más de un punto, hasta el +6,5 por ciento interanual, por el aumento de los costes de los carburantes y lubricantes, mientras que la vivienda/energía se ha desacelerado hasta el +1,9 por ciento desde el +3,7 por ciento, debido a que los precios de la electricidad han caído más bruscamente que hace un año. Las actividades de ocio se han ralentizado hasta el +0,7 por ciento desde el +2,4 por ciento.

El IPC específico de la moda se ha desacelerado de forma acusada en abril. El de prendas de vestir y calzado se ha situado en el +1,4 por ciento interanual, por debajo del +2,6 por ciento de marzo, lo que supone un enfriamiento de 120 puntos básicos en un solo mes. Dentro de esta cesta, las prendas de vestir se han ralentizado hasta el +1,0 por ciento desde el +2,2 por ciento, y el calzado, hasta el +2,5 por ciento desde el +3,3 por ciento.

Sector minorista

Las ventas minoristas en España han crecido un +3,7 por ciento interanual en términos reales (a precios constantes) en marzo de 2026, según el INE, la fuente de referencia para el comercio minorista español. La categoría relevante para la moda, “comercio al por menor de otros artículos en establecimientos especializados” (que agrupa prendas de vestir, calzado, joyería y farmacias en la clasificación NACE española), se ha acelerado hasta el +5,6 por ciento en términos reales, desde el +3,6 por ciento de febrero y el +2,9 por ciento de enero, una clara tendencia de fortalecimiento.

El detalle por canales subraya este impulso: las ventas por correo y por internet han aumentado un +12,8 por ciento en términos reales en marzo, el comercio minorista no realizado en establecimientos ni en puestos de venta un +13,0 por ciento, y los puestos y mercados se han recuperado bruscamente hasta el +1,2 por ciento desde el -5,9 por ciento de febrero. La serie de volumen ajustada de calendario de Eurostat muestra un +4,2 por ciento interanual superior para España en marzo, por encima del +1,5 de Italia, el +1,8 de Francia, el +1,3 de los Países Bajos y el -0,8 de Alemania en la misma publicación. Ambas series difieren en la metodología de ajuste estacional; el artículo utiliza los datos del INE.

El panorama específico de la moda, según la asociación española del comercio textil Acotex, coincide con el fortalecimiento general del sector minorista. El barómetro mensual de Acotex ha registrado un aumento de las ventas minoristas de moda, textil y calzado del +3,6 por ciento interanual en abril de 2026, el segundo dato mensual positivo consecutivo tras el +5,7 por ciento de marzo. El dato combinado de marzo-abril, que cubre la Semana Santa, ha sido del +4,65 por ciento, y Acotex ha reconocido una base de comparación baja (marzo-abril de 2025 cayeron un -5,1 por ciento). En lo que va de año 2026, las ventas minoristas de moda han aumentado un +1,78 por ciento según la medición de Acotex, frente a una caída del -1,1 por ciento en el conjunto de 2025, lo que supone una clara inflexión.

Turismo

La llegada de turistas internacionales ha alcanzado los 6,810,629 en marzo de 2026, un +3,27 por ciento más interanual, según el INE, acelerándose desde el +2,82 por ciento de febrero. En el acumulado hasta marzo, las llegadas se han situado en 17,5 millones, un +2,51 por ciento por encima del primer trimestre de 2025. El turismo sigue siendo un motor estructural de la demanda para el comercio de moda en Madrid, Barcelona y la costa mediterránea.

Política monetaria y divisa

El Banco Central Europeo (BCE) ha mantenido sin cambios el tipo de la facilidad de depósito en el 2,00 por ciento en abril. El euro se ha fortalecido un 1,28 por ciento frente al dólar estadounidense en abril (media mensual de 1,1706 frente a los 1,1558 de marzo, según los tipos de referencia del BCE), lo que supone un modesto viento de cola para los costes en destino de los importadores de moda españoles, especialmente relevante dada la considerable huella de aprovisionamiento asiático de Inditex.

¿Qué significa esto para la moda?

La situación de España en abril muestra una moderación general a nivel del presupuesto familiar (IPC del 3,2 por ciento, IPC de la moda del 1,4 por ciento) que coexiste con un impulso real en el sector minorista (INE +3,7 por ciento, tiendas especializadas +5,6 por ciento, online +12,8 por ciento). Para Inditex (Zara, Pull&Bear, Bershka, Stradivarius, Massimo Dutti, Oysho), Mango, Tendam (Cortefiel, Springfield) y el ecosistema de la moda española en general, la moderación del IPC de la moda es positiva: que los precios de la ropa se moderen hasta el +1,0 por ciento interanual mientras la categoría más amplia de tiendas especializadas se acelera sugiere que los consumidores están gastando en volumen en lugar de limitarse a pagar los aumentos de precios.

El barómetro específico de la moda de Acotex corrobora esta imagen: el +3,6 por ciento de abril y el +5,7 por ciento de marzo suman dos meses consecutivos en positivo para el comercio exclusivo de moda, una clara inflexión respecto a la caída del -1,1 por ciento en el conjunto de 2025, aunque el efecto base de la Semana Santa (marzo-abril de 2025 cayeron un -5,1 por ciento) infla la comparación. El IPCA, en el +3,5 por ciento, sigue siendo el dato más alto desde junio de 2024, lo que significa que el entorno de precios en España sigue siendo incómodamente elevado en relación con la mayor parte de la eurozona. La llegada de turistas se ha acelerado hasta el +3,27 por ciento en marzo, y la reversión del par EUR/USD ha recortado los costes de importación desde las fuentes de aprovisionamiento asiáticas durante abril.

Nota: este artículo combina los datos oficiales más recientes disponibles en el momento de su redacción. Los plazos de publicación varían según el indicador y el país, por lo que no todas las cifras se refieren al mismo mes. Cada dato está identificado con su periodo de referencia.

Madrid – Esta semana el Instituto Nacional de Estadística (INE) ha hecho público el Índice de Precios Industriales (IPRI) del mes de abril de 2026. Primer mes del segundo trimestre del año, durante el que los precios industriales, o precios de fábrica, de las empresas de la industria de la moda se mantuvieron en un crecimiento positivo, con alzas del +1 al +1,4 por ciento.

Dibujando en primer lugar una radiografía general de la industria nacional, el IPRI general registró un aumento mensual del +1,7 por ciento en abril con respecto al mes de marzo, para finalmente registrar un aumento del +8,3 por ciento en términos interanuales. Un encarecimiento de los precios de fábrica que deja al sector industrial acumulando una subida para lo que llevamos de año de sus precios de un +5,3 por ciento.

El aumento interanual del +8,3 por ciento registrado en abril se sitúa, y de manera especialmente destacada, como el mayor registrado en todo lo que va de este 2026, un ejercicio que se abrió con caídas del índice general del IPRI del -2,6 y del -6,9 por ciento en enero y febrero, respectivamente, y con una subida ya en marzo del +3,1 por ciento.

En relación a esa justa cuestión, durante el mes de abril, “por destino económico de los bienes, todos los sectores industriales tuvieron influencia positiva en la evolución de la tasa anual del IPRI general”, señalan desde el INE. Aunque de entre todos ellos, señalan, se destacaron los sectores industriales de la energía, “con una variación anual del +22,3 por ciento”, resultado principalmente “del incremento de los precios del Refino de petróleo”; y el de los bienes intermedios, con un incremento del +3,8 por ciento.

Subidas del +1 al +1,4 por ciento de los precios en las industrias de la moda

Poniendo el foco sobre las industrias de la moda, los tres subsectores que la integran registraron en abril un aumento sostenido de sus precios industriales, con subidas interanuales del IPRI del +1 por ciento en la industria textil, del +1,3 por ciento en la de la confección, y del +1,4 por ciento en la del cuero y calzado.

De manera más detallada, en lo que respecta a la industria textil, el sector ha registrado subidas sostenidas de precios en lo que llevamos de año en enero (+0,6 por ciento), en febrero (+0,4 por ciento), en marzo (+0,7 por ciento), y ahora en abril (+1 por ciento). Subida que se sitúa como la mayor registrada en lo que llevamos de año, para el que por el momento el sector acumula un alza de su IPRI del +1 por ciento.

En cuanto a la industria de la confección de prendas de vestir, igualmente el aumento del IPRI ha sido generalizado a lo largo del año, con subidas en enero (+0,7 por ciento), febrero (+1,1 por ciento), marzo (1,5 por ciento) y abril (1,3 por ciento). Una subida con la que se suaviza la tendencia respecto al mes anterior, y que deja al sector acumulando un incremento de sus precios de fábrica para el conjunto de estos primeros cuatro meses de 2026 de un +1,7 por ciento.

Mientras tanto en lo que atañe a la industria del calzado, de la misma forma esta ha registrado subidas sostenidas de sus precios de fábrica en enero (+1,4 por ciento), febrero (+1,6 por ciento), marzo (+1,2 por ciento) y abril (+1,4 por ciento). Aumentos que dejan al sector acumulando un incremento de su IPRI al cierre del mes de abril de un 1,1 por ciento.

El grupo de comercio electrónico de Düsseldorf, The Platform Group SE & Co. KGaA, ha continuado su trayectoria de crecimiento en los tres primeros meses del ejercicio 2026. El miércoles, la empresa anunció, tal y como se esperaba, un fuerte aumento de los ingresos y del resultado de explotación. Además, ha confirmado sus previsiones anuales.

En el primer trimestre, los ingresos del grupo alcanzaron los 243,1 millones de euros, superando en un +51,2 por ciento el nivel del mismo periodo del año anterior. El volumen bruto de mercancías (GMV) creció un +23,0 por ciento hasta los 438,4 millones de euros.

El resultado antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (EBITDA) aumentó solo un +28,1 por ciento hasta los 25,1 millones de euros, debido en parte a un margen bruto ligeramente inferior. Ajustado por efectos extraordinarios, aumentó un +37,1 por ciento hasta los 21,8 millones de euros. En cambio, el beneficio neto declarado disminuyó ligeramente. Descendió un -2,7 por ciento hasta los 17,7 millones de euros.

El grupo cumple sus propias expectativas en el primer trimestre

El CEO, Dominik Benner, se ha mostrado satisfecho con los resultados, pero al mismo tiempo ha señalado los nuevos retos que han surgido. “El primer trimestre ha sido positivo, en línea con nuestras expectativas, y hemos logrado un alto crecimiento orgánico en nuestros segmentos. Al mismo tiempo, el resultado operativo ha aumentado”, ha declarado en un comunicado. “Sin embargo, hay una diferencia fundamental: desde la guerra de Irán, los costes de los intereses y de la logística han cambiado significativamente”.

Benner ha subrayado que el grupo adaptará su estrategia a las condiciones más difíciles. “En concreto, planeamos reducir la dependencia de los costes logísticos y los costes de intereses mediante la reducción activa de los pasivos bancarios. El ratio de endeudamiento debería disminuir significativamente en el futuro”, ha añadido Benner. “También gestionaremos nuestra cartera de forma más activa y reduciremos costes. Hemos reducido el número de adquisiciones previstas para el ejercicio en curso a entre cinco y seis”.

A pesar de los retos de la guerra de Irán, la dirección confirma las previsiones anuales

A pesar de todo, la dirección ha mantenido sus previsiones anuales. Para 2026, por tanto, se sigue esperando un GMV de 1,7 mil millones de euros y unos ingresos de 1,0 mil millones de euros. El objetivo para el EBITDA ajustado por efectos extraordinarios se mantiene entre 70 y 80 millones de euros.

Una vez completadas las adquisiciones ya anunciadas, el grupo tiene previsto actualizar sus previsiones. “En cuanto al estado actual de la adquisición prevista de AEP, se informa de que las condiciones de cierre del contrato de compraventa aún no se han cumplido en su totalidad”, ha explicado la empresa. “En consecuencia, se espera que el proceso continúe en junio de 2026”.

Madrid – El Consejo de Administración de la compañía murciana Liwe Española, matriz de la cadena y marca de moda Inside, y empresa sometida al control de un administrador concursal tras su declaración en concurso de acreedores el pasado 29 de enero, ha convocado la Junta General Ordinaria de Accionistas de 2026. Cita que tendrá lugar en Murcia, en primera convocatoria, el próximo 29 de junio.

Según a este respecto se han encargado de informar desde la misma dirección de Liwe Española ante la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), el Consejo de Administración de la empresa acordó durante su reunión del pasado 18 de mayo convocar Junta General Ordinaria de Accionistas de la compañía, para el próximo 29 de junio en primera convocatoria; para el día 30 en segunda convocatoria. Una cita que en cualquier caso tendrá lugar a las 10:30h de la mañana, desde el Hotel Nelva de Murcia.

Tras adoptar esa resolución, no ha sido no obstante hasta el día de hoy, miércoles 27 de mayo, cuando formalmente se ha terminado por convocar a los accionistas a la celebración de la junta, tras la publicación de la convocatoria en el Boletín Oficial del Registro Mercantil, del anuncio como otra información relevante ante la CNMV, y de su publicación en la propia plataforma online para accionistas de Liwe Española. Un portal en el que ha pasado a depositarse toda la información útil para las accionistas de cara a esta próxima Junta General de Accionistas.

Una Junta de carácter ordinario, para la aprobación de las cuentas de 2025

Entre esa documentación, se encuentra el Orden del Día acordado durante su reunión del pasado 18 de mayor de 2026 por el Consejo de Administración de Liwe. Consejo que a pesar de la situación en concurso en la que se mantiene la compañía murciana, cabe señalar que sigue conservando a día de hoy sus facultades de administración y disposición sobre su patrimonio, aunque quedando estas sometidas a la autorización o conformidad de la administración concursal, en manos de los despachos Andersen Tax & Legal Iberia y Zubizarreta Procedimientos Concursales, desde el pasado 16 de marzo de este 2026.

Atendiendo a lo estipulado para la agenda del encuentro, como temas a tratar son un total de siete en los que han terminado por fijarse los puntos de ese orden del día, que arrancará como primer punto por el examen y aprobación, en su caso, de las cuentas anuales, del informe de gestión individual de la sociedad y del informe de gestión consolidado, correspondientes al ejercicio de 2025, cerrado a fecha del 31 de diciembre del 2025. A partir de ahí, como segundo punto se examinará y se someterá a votación la aprobación del estado de información no financiera; como tercer punto, la de la propuesta de aplicación del resultado individual del ejercicio; como cuarto punto, la gestión y actuación del Consejo de Administración durante el ejercicio; y como quinto punto, y en su caso a votación consultiva, la del Informe Anual 2025 sobre las Remuneraciones de los Consejeros. Completándose el programa de la reunión con un sexto y séptimo y último punto, para la delegación de facultades de los acuerdos adoptados, y para la aprobación del acta de la junta, o en su caso la designación de interventores, respectivamente.

Con una caída de las ventas del -24 por ciento, y unas pérdidas disparadas un +35 por ciento

A pesar de su situación, todavía sin resolver, en concurso de acreedores, la convocatoria de la Junta General de Accionistas responde a las obligaciones ante las que Liwe debe de seguir respondiendo como empresa en activo y en funcionamiento, y sigue a la presentación de los resultados consolidados del ejercicio de 2025. Unas cuentas que desde la dirección de Liwe hicieron públicas a fecha del pasado 18 de mayo, y que como principales indicadores, tal y como en su momento adelantábamos desde FashionUnited, fijaban en 82,02 millones de euros las ventas registradas por la compañía al cierre del ejercicio (-24,87 por ciento), y en -33,52 millones de euros las pérdidas netas generadas a lo largo de todo 2025 (+35,37 por ciento).

Madrid – Josep Oliu, presidente del consejo de administración de Banco Sabadell, ha reforzado su peso dentro del accionariado de Puig, con la adquisición de 70 000 nuevas acciones. Una compra que se ha efectuado tras su decisión de abandonar su Consejo de Administración, órgano de gobierno en el que cesaba como consejero de manera efectiva el pasado 27 de abril, coincidiendo con la convocatoria, para justamente esta semana, de la Junta General de Accionistas del grupo.

Según ha este respecto consta en la documentación depositada ante la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), en documento con fecha de entrada de este pasado martes 26 de mayo de 2026, Josep Oliu, presidente del consejo de administración de Banco Sabadell, adquirió el pasado viernes día 22 de mayo un total de 70 000 nuevas acciones de Puig. Unos títulos que compró en un total de ocho órdenes de compra, en importes que oscilaron entre los 15,20 y los 15,34 euros la acción. Precios que fijaron la media del conjunto de las operaciones en los 15,26 euros por título, totalizando así la inversión, realizada a través de la sociedad Torrellimona SL, en algo más de un millón de euros, y para ser precisos en un total de 1 068 200 euros.

Poniendo en un mayo contexto la compra, en primer lugar en lo que respecta al desempeño de Puig en el parqué, la compra por parte de Oliu se efectuó justo el día en el que las acciones de la compañía española salían a cotizar tras el anuncio del final, sin acuerdo, de las negociaciones con The Estée Lauder. Una más que complicada jornada, durante la que las acciones de Puig terminaron por precipitarse desde los 17,64 euros en los que cerraron la víspera, hasta los 15,27 en los que terminaron por hacerlo al cierre de la jornada. Una caída de un -13,43 por ciento, que ha pasado a destacarse como la segunda mayor registrada en una sola jornada por las acciones de Puig desde su salida a Bolsa.

Una operación efectuada tras su salida del consejo

En segundo lugar, y atendiendo a los propios vínculos que unen a Oliu con el grupo y con la familia Puig, es de necesidad destacar que la operación se ha efectuado después de que, a fecha del pasado 27 de abril, el mismo presidente del Banco Sabadell pusiera en conocimiento del Consejo de Administración de Puig su resolución de dimitir, con efecto desde ese mismo día, como miembro del Consejo de Administración de la compañía. Un órgano de gobierno al que se incorporó el 1 de octubre del año 2002, y del que desde entonces había venido formando parte durante todos estos cerca de 24 años.

Ante el anuncio de su salida, no tardaron en surgir las primeras voces que advertían de que tras la decisión de Oliu lo que realmente había era la falta de respaldo y apoyo que el presidente del Banco Sabadell daba a las negociaciones —todavía entonces abiertas— desde las que la dirección de Puig, con Marc Puig a la cabeza, estaban estudiando la posibilidad a acordar la fusión de la compañía con Estée Lauder. Una hipótesis que no tardaron en tratar de atajar desde el grupo español dueño de Carolina Herrera o Jean Paul Gaultier, dejando “expresa constancia” de que en la carta con la que Oliu informó de su dimisión como consejero, lo hizo señalando que su salida del Consejo, que en cualquier caso “facilita la unificación de plazos de nombramientos y renovaciones de los miembros del Consejo de Administración, permitiendo también iniciar desde esta fecha una nueva etapa en la composición y estructura del Consejo de Administración de la Sociedad”, se daba “exclusivamente motivada por la cercanía del plazo de vencimiento de su cargo como consejero”. Una posición para la que fue nombrado por última vez el 18 de diciembre de 2023, para un periodo de tres año que debería de haber finalizado el 18 de diciembre de este 2026, en representación y a propuesta de Exea Inversión Empresarial; la sociedad de cartera a través de la que la familia Puig ostenta el 93,2 por ciento de los derechos de voto de la compañía, y de la que Oliu ostenta el cargo de miembro y presidente del Consejo de Administración, al igual que lo hace en Exea Quorum, el holding de cabecera de la familia Puig.

Teniendo presente este escenario, el primer impulso podría llevar a pensar que, y a la vista de los estrechos lazos que unen a Oliu con la familia y con el grupo Puig, la adquisición de las acciones se habría realizado con el objetivo de o bien respaldar a la compañía después de tomar una decisión en línea con las convicciones del presidente del Banco Sabadell, o de frenar la brusca caída que registraban esa jornada sus títulos. En respuesta a eso último, el volumen en bolsa de Puig de la jornada del 22 de mayo se situó en la venta y compra de 5 625 789 acciones, una cifra que relativiza cualquier impacto de unas operaciones por un total de 70 000 acciones. Unos títulos con cuya compra lo que sí queda nuevamente puesto de manifiesto en cualquier caso, es el respaldo a la familia y al grupo Puig que da nuevamente Oliu, quien al cierre del ejercicio de 2025 contaba con acciones representativas por hasta el 0,004 por ciento de los derechos a voto en Puig, porcentaje que lo situaban como al segundo consejero con mayor derechos de voto, únicamente por detrás de Marc Puig y del 0,159 por ciento de los derechos de voto que ostenta de manera directa.

Madrid – Desde la firma madrileña de moda masculina MR. AB acaban finalmente de confirmar la entrada en su capital, como nuevo socio inversor, del luchador Ilia Topuria, campeón mundial de la UFC (Ultimate Fighting Championship) en las categorías de peso pluma y peso ligero. Un movimiento con el que pasa así a sumarse al proyecto liderado, y cofundado, por Tomás Laso-Argos y Rafael Medina.

Adelanta a través de las redes sociales hace poco más de una semana, desde la dirección de MR. AB acaban finalmente de oficializar la noticia a través de un comunicado oficial desde el que no han dudado en destacar cómo la inversión y la entrada del luchador en la marca, se ha realizado desde el vínculo de afinidad que se ha venido generando entre las partes a lo largo de estos últimos años. Un apunte que si bien no ha venido acompañado de mayor información económica, como la de hasta qué porcentaje del capital social es el que ha pasado a adquirir Topuria de MR. AB, o cuál es el importe en el que se ha terminado por cerrar la operación, sí lo ha hecho de detalles relacionados sobre cómo contempla la firma que vaya a contribuir la entrada del luchador en sus estrategias para el corte, medio y largo plazo. Una hoja de ruta sobre la que confían en llegar a acelerar desde MR. AB de la mano de Topuria, reforzando su proyección internacional y su posicionamiento, especialmente en un mercado tan clave para la expansión de la marca como lo es el de los Estados Unidos. País en el que, tras su comentado encuentro a comienzos de mes en el Despacho Oval con el presidente Donald J. Trump, Topuria será el próximo 14 de junio el coprotagonista de una velada histórica: la del combate de lucha de la UFC que lo enfrentará al estadounidense Justin Gaethje por la unificación del cinturón de peso ligero, y que tendrá lugar en los jardines de la mismísima Casa Blanca, con motivo del 80 cumpleaños del presidente de los Estados Unidos.

“La relación entre el campeón y la marca nace de una afinidad previa y orgánica, basada en valores comunes y en una manera de entender el lujo desde la discreción, la autenticidad y la exigencia personal”, ponen en valor desde la dirección de la firma de moda madrileña. “Alejada de los códigos tradicionales del sector, MR. AB ha construido una identidad propia sustentada en la contención estética y una comunidad internacional en constante crecimiento”, y “con esta incorporación”, subrayan desde la firma, “refuerza además su proyección internacional, especialmente en Estados Unidos, consolidando una etapa de expansión y posicionamiento global”.

“Me uno a algo que ya sentía como mío”, y es que “MR. AB realmente representa cómo entiendo la vida fuera del deporte”, apunta por su parte el mismo Ilia Topuria. A un proyecto que “vi nacer desde el principio”, y “lo más importante”, que “llevo puesto”, añade. “Siempre he creído que hay una forma de hacer las cosas que no se enseña”, pero “que se reconoce en cómo alguien se exige, en cómo se comporta cuando nadie mira”; así como “en hacer las cosas en silencio”, en “perseguir mi mejor versión”, y en el trabajo constante “construyendo algo que no depende de la aprobación de los demás”. Una filosofía de vida que entiende que se sitúa en sintonía con el lujo silencioso del que trata de hacer bandera MR. AB como valor diferencial; y es que “yo no creo en hacer ruido para que te vean”, sino que “creo en hacer las cosas tan bien que no necesites explicarlas”. Y es que, apostilla el luchador, “cuando sabes quién eres, no necesitas demostrarlo”.

La línea de prêt-à-porter de Absolute Bespoke, y la heredera del “espíritu original” de Scalpers

Fundada en Madrid en el año 2021, detrás de MR. AB se encuentran, de un lado, Tomás Laso-Argos, empresario vinculado a la moda y la sastrería masculina a través de proyectos como Absolute Bespoke, taller de trajes a medida desde el que confecciona trajes para clientes de la talla de Marcos Llorente, Radamel Falcao o, cómo no, el propio Ilia Topuria; y del otro, Rafael Medina Abascal, duque de Feria e hijo de Naty Abascal, otrora musa de Valentino. Un perfil el suyo que lejos de quedar ahí atesora a sus espaldas una extensa trayectoria dentro del universo de la moda, industria de la que ha participado como socio fundador de la firma de moda sevillana Scalpers, como directivo de Massimo Dutti, y como “Head of curator” de Wow, el en su momento prometedor proyecto minorista impulsado por Dimas Gimeno, expresidente ejecutivo de El Corte Inglés.

Al año prácticamente justo de precisamente incorporarse a Wow, era cuando Medina y Laso-Argos terminaban por sumar esfuerzos y sensibilidades, con la fundación en Madrid de MR. AB. Un proyecto que desde sus líneas más generales se nos presenta de un lado como la línea de prêt-à-porter de ese proyecto de sastrería a medida que es Absolute Bespoke; mientras que del otro lo hace como la continuación de ese espíritu con el que Medina impulsó la fundación de Scalpers en 2007, momento en el que nacía la firma en Sevilla con una vocación, de entrada, mucho más elevada de con respecto a la posición desde la que actualmente opera en el mercado, y también como marca mucho más enfocada y especializada en el mundo de la sastrería. Una combinación así pues de pulsiones e intenciones, que justamente es la que se pondría de manifiesto en el propio nombre de esta marca MR. AB, cuyas siglas suelen atribuirse al resultado de la suma de Medina (M) y Abascal (A), en combinación con las de ese Absolute Bespoke (AB) del que la firma se presenta como representante en la escena del prêt-à-porter.

Con unos precios de venta que oscilan de los 260 euros de un polo, a los 260 euros de unas bermudas, los 320 euros de un pantalón, o los 720 euros de una blazer de lino, según la última información publicada sobre la que se encuentran datos disponibles, MR. AB cerró 2023 con una facturación cercana al millón de euros. Unas ventas que desde entonces no habrían cesado de escalar, señalan desde su dirección que hasta dejar a la marca registrando un crecimiento orgánico superior al 1000 por cien en “los últimos años”. Periodo que no se termina de concretar, así como tampoco las cifras que sustentan ese indicador de crecimiento, pero durante el que en cualquier caso la marca de moda masculina no ha cesado de reforzar su presencia y posicionamiento en el mercado. Una escena minorista en la que actualmente MR. AB opera a través del canal online, y desde sus tiendas y puntos de venta físicos en Marbella, donde cuenta desde este pasado 28 de marzo con un espacio en el interior de El Corte Inglés de Puerto Banús, y en Madrid, ciudad en la que cuenta desde mayo de 2025 con una “flagship store” en el corazón del barrio de Salamanca, en el número 23 de la calle de Lagasca, y con otra en el interior de la galería comercial Galería Canalejas. Un espacio este —el primero de la marca— que se puso en funcionamiento a modo de pop-up en junio de 2024, pero que continúa desde entonces con sus puertas abiertas. Estructuras comerciales desde las que confiarían ahora en poder escalar, con el apoyo y el respaldo, tanto financiero como en términos de imagen, de Ilia Topuria, con el foco especialmente puesto en los Estados Unidos.

El 88 por ciento de los miembros de la plataforma ha declarado que consulta Vinted antes de plantearse la compra de un artículo nuevo, así lo refleja el último informe de impacto de la plataforma referente a 2025.

Esta observación invita a una reevaluación completa del mercado. La cuestión ya no reside simplemente en el crecimiento de la segunda mano o en el aumento del volumen de productos de ocasión. La principal lección de este indicador es que el recorrido de compra en la industria de la moda está experimentando una modificación estructural.

El papel de la plataforma de recommerce no se limita al de mercadillo digital. Se ha transformado en un motor de descubrimiento de productos, en un comparador de valor en tiempo real, en un punto de entrada privilegiado al universo de las marcas y constituye, para un número creciente de consumidores, el primer contacto con una firma.

Mientras tanto, una gran mayoría de las marcas de moda sigue considerando el mercado de segunda mano desde la perspectiva exclusiva de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), relegándolo a un asunto periférico, o incluso defensivo. Esta interpretación resulta errónea. Desde el momento en que el mercado secundario influye directamente en la percepción de los precios, el atractivo de una marca, la captación de nuevos perfiles, la fidelización de los clientes y el valor residual de los productos, se convierte en un estrato estratégico del modelo de negocio de las marcas. Las firmas que no gestionan su mercado de segunda mano pierden progresivamente el control de su propio valor.

Cuando el valor percibido se construye fuera del circuito tradicional

El comportamiento de los consumidores con respecto a su armario refleja, en efecto, este cambio de un modelo lineal a una lógica circular. Las prendas ya no se conciben como meros gastos a fondo perdido, sino como activos capaces de conservar un valor de reventa.

• Anticipación de la reventa: el 41 por ciento de los usuarios tiene en cuenta el potencial de reventa de una prenda incluso antes de comprar un artículo nuevo en el comercio tradicional.

• Cuidado de los artículos: el 56 por ciento de los miembros afirma cuidar más sus pertenencias con el objetivo de mantenerlas en buen estado para futuros compradores.

• Beneficios económicos: Esta atención a la durabilidad se traduce en flujos financieros significativos, ya que 10.800 millones de euros han vuelto directamente a los vendedores a través de la plataforma en 2025.

Este capital financiero reinvertido influye directamente en las decisiones de consumo nacionales. El pricing secundario se impone ya como un dato macroeconómico de pleno derecho. Aproximadamente la mitad de los vendedores opta por reinvertir los ingresos de sus ventas en nuevas compras de segunda mano en la plataforma, manteniendo así los productos en circulación dentro de una economía circular interna. En este contexto, los marketplaces digitales dictan nuevas reglas en materia de autoridad sobre los precios. El valor percibido de una marca ya no se construye únicamente dentro de su red de distribución original, sino que se negocia cada día en las plataformas de segunda mano, que validan o invalidan el atractivo a largo plazo de una firma.

Una palanca de poder adquisitivo frente a las tensiones económicas

Más allá de las consideraciones de estilo, la segunda mano se impone como una respuesta concreta a las presiones presupuestarias de los hogares. El informe de la plataforma tiende a demostrar que los usuarios han ahorrado un total de 21.600 millones de euros en sus compras de moda para adultos en comparación con lo que habrían gastado al precio original de los artículos nuevos. Este resultado equivale a pagar los artículos una media de un 72 por ciento menos que su precio inicial.

Incluso adoptando un enfoque prudente que incluye las rebajas y promociones del comercio tradicional, el ahorro real para los miembros alcanzaría todavía los 11.600 millones de euros. Estas decisiones financieras responden a diversas situaciones presupuestarias, detalladas por los miembros en las encuestas de la plataforma.

Para los hogares que se enfrentan a restricciones, este ahorro deja el ámbito de lo superfluo para financiar las necesidades cotidianas. De hecho, el 31 por ciento de los compradores utiliza el dinero ahorrado gracias a la segunda mano para cubrir los gastos corrientes del hogar, como la alimentación o las facturas de energía. Esta cifra asciende al 43 por ciento entre los miembros que declaran atravesar claras dificultades económicas. Además, el 60 por ciento de los usuarios considera que este modo de consumo les permite gestionar más eficazmente los efectos de la inflación en su presupuesto diario.

La medición de la reducción de emisiones de carbono en el centro de la transición

El argumento medioambiental del consumo circular se basa en el principio de sustituir una compra nueva por un producto ya existente, limitando así el uso de recursos industriales. El elemento central de esta demostración reside en la tasa de sustitución de la plataforma, establecida en un 76 por ciento. Esta cifra indica que más de tres cuartas partes de las transacciones realizadas en la aplicación han evitado efectivamente la compra de una prenda nueva.

En términos de contabilidad de carbono, la plataforma indica que ha evitado la emisión neta de 1.607 kilotoneladas de CO₂ equivalente en 2025. Para materializar este impacto, el informe precisa que este volumen equivale teóricamente a 164.000 viajes en coche alrededor de la Tierra, es decir, una distancia de 6.589.823.090 kilómetros. Para estructurar esta modelización, el análisis se apoya en una metodología de evaluación conforme a los principios de la norma ISO 14067, desarrollada en colaboración con el experto sectorial Impact Institute. Los cálculos integran las emisiones evitadas a nivel de producción industrial, pero deducen sistemáticamente los impactos negativos generados por la propia actividad de la plataforma.

Cada transacción genera una media de 1,22 kg de CO₂ equivalente, lo que incluye la fabricación de los embalajes, el consumo energético de los centros de datos y los flujos logísticos de los transportistas. Los flujos de entrega representan la parte preponderante de esta huella técnica, ascendiendo al 94 por ciento del total de las emisiones generadas por la actividad en 2025.

Del nicho sectorial a la nueva norma de consumo

La evolución de los comportamientos se extiende ahora más allá del único ámbito histórico de la ropa. El interés por el consumo circular gana nuevas categorías de productos, desde el equipamiento del hogar hasta los objetos tecnológicos. Los datos operativos indican que el 36 por ciento de los miembros que compraron artículos de moda durante el ejercicio anterior ampliaron sus compras a otros tipos de productos en 2025. Para el 17 por ciento de ellos, esta fue su primera transacción fuera del sector de la moda.

Esta transición se inscribe en un contexto sectorial tenso, en el que la industria textil mundial sigue siendo responsable de entre el dos y el ocho por ciento de las emisiones globales de gases de efecto invernadero y se enfrenta a importantes retos en la gestión de los residuos de producción. El fácil acceso a las plataformas de reventa contribuye a modificar la percepción de los consumidores, transformando artículos antes considerados desechables en bienes con un valor económico duradero.

El riesgo más subestimado por las marcas tradicionales reside en este cambio de reflejo. El usuario ya no busca una alternativa de segunda mano después de haber consultado el producto nuevo. Inicia su búsqueda en el mercado secundario y solo recurre al comercio tradicional si no encuentra el producto de segunda mano. Sacudido por estos nuevos usos, el sector de la distribución debe integrar la circularidad no ya como una opción eco-responsable, sino como una condición esencial para su rentabilidad futura.

El barómetro de un cambio cultural

La evolución de los comportamientos se extiende ahora más allá del único ámbito histórico de la ropa. El interés por el consumo circular gana nuevas categorías de productos, desde el equipamiento del hogar hasta los objetos tecnológicos. Los datos operativos indican que el 36 por ciento de los miembros que compraron artículos de moda durante el ejercicio anterior ampliaron sus transacciones a otros tipos de productos en 2025.

En definitiva, este dato se impone como el verdadero barómetro del día de la transformación de nuestros modos de consumo. El hecho de que el 88 por ciento de los consumidores consulte Vinted incluso antes de plantearse la compra de un producto nuevo demuestra que la segunda mano ya no es una simple alternativa económica de emergencia o una iniciativa comprometida. Se ha convertido en el punto de entrada único y en el primer reflejo del acto de compra. Para las marcas tradicionales, esta cifra suena como una clara advertencia, ya que aquellas que se nieguen a gestionar su mercado secundario en estas plataformas perderán inevitablemente el control de su propio valor y de su autoridad sobre los precios.

Madrid – “Estaremos aquí hasta llegar a un acuerdo, o hasta que nos echen”, relatan a FashionUnited desde el sindicato de la Confederación Intersindical Galega (CIG), en relación con la acampada indefinida que han puesto en marcha, junto a UGT, ante la sede de la Confederación de Empresarios de La Coruña (CEC). Una protesta armada sobre esterillas, sillas plegables y tiendas de campaña, desde la que vuelven a exigir que se excluya a Galicia del ámbito de aplicación del nuevo convenio estatal para las grandes cadenas de moda y calzado, impulsado por la Asociación Retail Textil España (Arte).

Si de este modo, y hace justo 24 horas, ya preveníamos sobre cómo tanto desde la UGT como desde la CIG, y tras la exitosa valoración que hacían de la huelga estatal celebrada este pasado sábado 23 de mayo, habían advertido de su firme decisión de organizar nuevas movilizaciones y actos de protesta desde los que salir nuevamente a exigir la retirada del preacuerdo del convenio estatal pactado por Arte y los sindicatos CCOO y Fetico, esas advertencias no han tardado en volverse una realidad, con la puesta en marcha de una acampada contra el convenio de Arte. Un acto de protesta organizado por la CIG y la UGT, que se iniciaba este lunes frente a la sede de la Confederación de Empresarios de La Coruña (CEC), y que sus promotores defienden que tratarán de mantener de manera indefinida, hasta que en el mejor de los casos logren alcanzar sus objetivos, o en el peor, hasta que terminen siendo desalojados.

“Tras siete jornadas de huelga, de manifestaciones, de trámites burocráticos y de muchas otras acciones sindicales, los trabajadores del comercio vario de la provincia de La Coruña damos un paso más en nuestra lucha” contra el convenio de Arte, e “iniciamos una acampada” contra su letra y espíritu, señalan desde la CIG. Una sentada frente a la Confederación de Empresarios de La Coruña, desde la que salen a nuevamente exigir “que no nos quiten lo que ya tenemos”, con la “entrada en vigor del convenio estatal de Arte”. Un pretendido todavía marco laboral que insisten en calificar, al igual que UGT, como un texto que, a partir de lo ya acordado para ese preacuerdo, supondrá “un grave retroceso” para los trabajadores, fijando “peores condiciones laborales y salariales para miles de trabajadores gallegos”.

Por un acuerdo marco que blinde la negociación provincial en Galicia

Desde esa convicción, que es la misma sobre la que han venido impulsando protestas y huelgas como la de este pasado fin de semana, trabajadores del comercio de La Coruña se mantienen apostados desde este lunes frente a la sede de la CEC. Una protesta/acampada que se enmarca dentro del último calendario de movilizaciones que desde la CIG, con el respaldo nuevamente de la UGT, se han decidido a dar paso coincidiendo con las nuevas reuniones programadas de la mesa de negociación del convenio de Arte, para este miércoles 27 de mayo, y para los días del 2 y 3 de junio.

A la vista de lo ya adelantado por CCOO a comienzos de este mismo mes de mayo, se espera que justamente estos encuentros puedan valer para terminar de encauzar y rematar las negociaciones del convenio, que desde el sindicato ya han señalado que confían en poder tener cerrado para antes de finales de este próximo mes de junio. Una por tanto recta final de las negociaciones en la que nos encontraríamos, de cara a la cual desde la CIG y la UGT todavía confiarían en lograr, si no frenar la entrada en vigor del nuevo Convenio, en los términos en los que además termine por pactarse entre Arte, CCOO y Fetico, sí el que Galicia pueda llegar a excluirse de su ámbito de aplicación. Una ambición que a día de hoy sigue no obstante presentándose como una quimera, censuran desde la CIG que por causa principalmente de la oposición que sigue mostrando la CEC ante su reivindicación de acordar un Convenio Marco Interprofesional para Galicia que de prioridad aplicativa a los convenios provinciales, por encima de los estatales como el de Arte. Un texto que serviría para excluir a Galicia del ámbito de aplicación de este convenio estatal para grandes marcas de moda y calzado, del mismo que ha quedado excluido el País Vasco, y que reclaman representantes de los trabajadores de otras regiones del país como Andalucía o Cantabria.

En esa reivindicación, desde la CIG advierten que mantendrán en marcha esta acampada de manera indefinida, y ya no solamente hasta la jornada de este próximo miércoles 27 de mayo, para la que como ya adelantábamos este lunes desde FashionUnited se ha convocado por la CIG una gran concentración frente a las puertas de esa misma sede central de la CEC en La Coruña. Una protesta de la que se entendía que esta acampada podía actuar únicamente a modo de antesala, un escenario de redibujan desde el sindicato nacionalista gallego advirtiendo que lejos de quedar ahí, la acampada se mantendrá con carácter indefinido, y que los trabajadores del comercio de Galicia continuarán en su protesta hasta que se cumplan sus demandas, o sean desalojados de las puertas de la CEC. Una organización empresarial a la que exigen que desbloquee la firma de ese Convenio Marco Interprofesional para Galicia, iniciativa a la que se oponen, denuncian desde la CIG, actuando al dictado de Inditex. Compañía a la que no es la primera vez que el sindicato señala como ya no solamente responsable de impedir ese Convenio Marco para Galicia, sino también como a la principal impulsora de Arte y del convenio estatal que se encuentra negociando la organización empresarial desde junio de 2023.

“No estamos pidiendo mejoras”, y “no estamos reclamando medidas que supongan un coste adicional para las empresas”, defienden desde el sindicato nacionalista gallego, sino que “solo pedimos mantener los derechos y salarios conquistados tras años de lucha sindical”. Ante esas demandas, “exigimos que se respete la única vía que permite dar prioridad a los convenios provinciales frente al convenio estatal de Arte, y frenar esta pérdida de derechos”, desde una acampada “frente a la Confederación de Empresarios de La Coruña” que se ha organizado “para exigir que la patronal firme un Acuerdo Marco Interprofesional gallego” que blinde esa prioridad.

A este mismo respecto, añaden, “es la patronal de La Coruña la única que está bloqueando este acuerdo, presionada por el poder de la multinacional que impulsa el convenio estatal de Arte: Inditex”, señalan desde la CIG, “condenando así a los trabajadores gallegos del sector a condiciones inferiores a las actuales”. Frente a esa advertida pérdida de derechos, “defendemos la negociación colectiva en Galicia, los convenios provinciales, y el mantenimiento de las condiciones laborales de miles de trabajadores”. Reivindicaciones que se enarbolan desde una acampada que en cualquier caso “continuará hasta que exista una voluntad real de firmar este Acuerdo Marco Interprofesional”; un pacto “que ya funciona con normalidad en otros sectores y en otras comunidades autónomas”, y ante cuya exigencia “no nos rendiremos mientras nuestro convenio provincial siga en peligro”.