Vestiaire Collective: nueva dirección, vuelta al crecimiento, IA y una cultura de la ejecución

Cuatro meses después de su nombramiento, Thomas Hézard, director de producto, y Rémi Bouchez, director de tecnología, se han reunido con FashionUnited para detallar los primeros cambios realizados en Vestiaire Collective.

Menos proyectos en paralelo, más decisiones delegadas a los equipos, un uso específico de la inteligencia artificial y comisiones más bajas. Detrás de estas medidas, se perfila una nueva forma de decidir, desarrollar y hacer crecer al unicornio francés. El objetivo ahora está claro: volver a un crecimiento de dos dígitos.

El primero dirige el área de producto; el segundo, la de tecnología. Más allá de las decisiones sobre IA, diseño de la aplicación o experiencia de usuario, los dos directivos transmiten otro mensaje: Vestiaire Collective está cambiando de ritmo. Se ha iniciado un nuevo capítulo con gran expectación, y sus repercusiones podrían redefinir permanentemente el futuro de la empresa.

La pasada primavera, la plataforma francesa de moda de segunda mano vivió la salida de su cofundadora histórica, Fanny Moizant. Figura emblemática de la French Tech, había contribuido a convertir a Vestiaire Collective en el primer unicornio francés fundado por mujeres en 2021. Su marcha marca un nuevo ciclo para la empresa.

Tras años de expansión, seguidos de un enfoque en la vuelta a la rentabilidad, Vestiaire Collective entra en una fase diferente: la del escalado. Es un momento clásico en la vida de una empresa tecnológica madura. La organización debe ahora absorber su propio crecimiento con más procesos, sin perder la capacidad de tomar decisiones rápidas.

Es precisamente en este ámbito donde la nueva dirección pretende actuar.

El ojo de un banquero de inversión

Para dirigir esta nueva etapa, Vestiaire Collective ha confiado en Bernard Osta. Tras haber trabajado en Lazard en Nueva York, y después en Goldman Sachs y Vivendi, el nuevo CEO ya conocía la empresa. Anteriormente, ocupó el cargo de director de estrategia en Vestiaire Collective.

En lugar de reestructurar la organización y traer a un nuevo equipo directivo, ha optado por promocionar a dos perfiles de la propia empresa.

Hézard, antiguo director de estrategia y personal y con experiencia en BCG, dirige ahora el área de producto. Junto a él, Bouchez, ingeniero de formación que se unió a Vestiaire Collective hace siete años, se convierte en director de tecnología tras ascender progresivamente en la estructura técnica.

Se trata de un dúo de perfiles internos, pero, sobre todo, de dos directivos que ya conocen los equipos, los productos y el funcionamiento de la plataforma.

La elección es reveladora. No se trata de empezar de cero, sino de hacer que una organización ya existente funcione de otra manera.

Cuatro meses después de asumir sus cargos, FashionUnited se ha reunido con ellos. A lo largo de la entrevista, una palabra ha surgido repetidamente: velocidad.

No se trata solo de la velocidad para programar o desarrollar una nueva funcionalidad. Se trata de la velocidad de la propia organización. El tiempo que se tarda en tomar una decisión, pasar de una idea a un producto, probar una hipótesis y, si funciona, desplegarla a gran escala.

Este es, probablemente, el núcleo del nuevo proyecto de Vestiaire Collective.

La velocidad como nuevo motor de la empresa

Según Hézard, el diagnóstico a su llegada fue contundente. “Hasta ahora éramos demasiado lentos”. Esta lentitud no solo afectaba al desarrollo técnico, sino, de forma más general, a la manera en que se tomaban las decisiones.

Incluso antes de lanzar nuevas funcionalidades, los dos directivos comenzaron por revisar sus métodos de trabajo. “Hemos definido una estrategia a tres años, que hemos desglosado en un plan operativo de 12 meses. Después, hemos empoderado a los equipos para que tomen sus propias decisiones, especialmente aquellas que son fácilmente reversibles”, explica. El objetivo es eliminar las aprobaciones que ralentizan la innovación.

Al mismo tiempo, Vestiaire Collective está reduciendo drásticamente el número de proyectos simultáneos. “Hemos reducido a la mitad el número de iniciativas en las que trabajaban los equipos. Esto nos permite acelerar de verdad la entrega. Hoy, también hemos reducido a la mitad el tiempo que tardamos en lanzar una nueva funcionalidad”, continúa Bouchez.

Este enfoque contrasta con el de muchas empresas durante un cambio de liderazgo, donde los nuevos equipos suelen empezar por reestructurar la organización. En Vestiaire Collective, la elección es la contraria.

Por qué la estabilidad de los equipos se ha convertido en una palanca de rendimiento

Para nuestra sorpresa, la primera medida de urgencia del dúo fue... no cambiar casi nada. “No queríamos cambiar por completo la organización. Nuestro diagnóstico fue que necesitábamos acelerar el despliegue de nuevas funcionalidades. No podíamos desestabilizar a los equipos y pedirles que fueran más rápido al mismo tiempo”.

La elección puede sorprender, especialmente en una empresa que sale de varios años de consolidación financiera y que ahora busca volver a un crecimiento de dos dígitos. Donde se podría haber esperado una nueva racionalización de los recursos o cambios masivos en los equipos, Vestiaire Collective apuesta primero por la continuidad.

Esta estabilidad sorprende a primera vista. Sin embargo, tiene una explicación. Hézard aporta varios años de experiencia al frente de los recursos humanos del grupo. Esta experiencia influye directamente en su visión de la transformación, guiada por la idea de que la estabilidad interna favorece la velocidad de ejecución.

“Los ingenieros conservan a sus mánagers y se mantienen en sus áreas de especialización. Es algo en lo que Rémi y yo creemos firmemente. Ayuda a generar confianza dentro de los equipos”.

El tono está marcado. Tras varios años dedicados a alcanzar el equilibrio financiero, un periodo a menudo sinónimo de control de costes, priorización constante y tensiones organizativas en las empresas tecnológicas, Vestiaire Collective parece favorecer la continuidad frente a la disrupción.

En un sector donde los perfiles tecnológicos tienen una gran demanda, retener el talento es tan clave como contratar nuevos ingenieros. La estabilidad directiva emerge así como un factor de compromiso tanto como una palanca de ejecución.

Una empresa que aprende a delegar

Esta nueva cultura también se traduce en un giro de 180 grados en la toma de decisiones. “Hace cuatro meses, me pasaba el día tomando decisiones”, cuenta Hézard.

Hoy, la situación es completamente diferente. “Tomo una o dos decisiones importantes a la semana. Todo lo demás lo deciden directamente los equipos, que simplemente nos informan”. Este cambio es crucial. Durante mucho tiempo, muchas scale-ups operaron con un modelo muy centralizado, donde cada decisión ascendía gradualmente hasta unos pocos directivos. Era un sistema eficaz en los primeros años, pero se convierte rápidamente en un obstáculo a medida que las organizaciones crecen.

En Vestiaire Collective, esta evolución es, ante todo, una respuesta a los comentarios de los propios empleados. “Los equipos nos decían: ‘Siempre estamos esperando a que toméis las decisiones’. Así que decidimos operar de otra manera”.

Esta autonomía también debería permitir a los equipos asumir más riesgos. Al reducir el número de aprobaciones y acercar la toma de decisiones a quienes lideran los proyectos, Vestiaire Collective busca crear un marco donde sea posible probar más rápido, incluso a riesgo de cometer errores.

Este empoderamiento es, sin duda, uno de los cambios culturales más significativos de los últimos meses.

La inteligencia artificial al servicio de la simplicidad

Esta nueva organización ya se refleja en los productos. Uno de los primeros proyectos se centra en la experiencia de publicación de artículos, el punto de entrada de cualquier marketplace.

El objetivo es ambicioso: reducir el tiempo necesario para poner un producto a la venta de cinco minutos a un minuto. Para lograrlo, Vestiaire Collective está implementando gradualmente una nueva herramienta llamada Smart Listing. A partir de una sola fotografía, la inteligencia artificial identifica automáticamente la marca, el material, el color y el modelo del producto y genera una primera descripción.

“Todavía estamos en fase beta, pero los primeros resultados son muy prometedores”, explica Hézard. El objetivo aquí va más allá de simplemente ahorrar tiempo. Al automatizar la información esencial, Vestiaire también mejora la calidad de los anuncios, limita los errores y enriquece los datos disponibles para los compradores.

Para los directivos, el propósito de la inteligencia artificial es, por tanto, eliminar la fricción que ralentiza las transacciones.

El poder de una mejor fotografía

Otro proyecto menos espectacular pero ya medible es la calidad de las imágenes. “Lo primero que ven los compradores en Vestiaire son las fotos. Sin embargo, las toman particulares y su calidad es muy variable”.

Por ello, los equipos han integrado un sistema capaz de mejorar automáticamente las imágenes manteniendo una fidelidad perfecta con el producto. “Retocamos la eliminación del fondo, la iluminación y las sombras, sin alterar nunca el estado real del producto. Evidentemente, no se trata de hacer desaparecer un defecto”, detalla Bouchez.

Las pruebas iniciales muestran un impacto inmediato. “Estamos observando un aumento de más del 5 por ciento en la liquidez de los productos cuyas fotos han sido mejoradas”. Para un marketplace, donde cada punto de conversión representa varios miles de transacciones adicionales, una ganancia así no es en absoluto marginal.

Frente a ChatGPT, aprender antes de invertir

La inteligencia artificial también está transformando los métodos de adquisición de clientes. Mientras ChatGPT, Perplexity y Claude se convierten en nuevos puntos de entrada a las plataformas de comercio, Vestiaire Collective prefiere proceder con cautela. “Estamos convencidos de que se convertirá en un canal de adquisición importante en el futuro”, explica Hézard. Sin embargo, los volúmenes siguen siendo marginales hoy en día.

“Estamos principalmente en una fase de aprendizaje. Actualmente estamos desarrollando una aplicación para ChatGPT para entender cómo interactúan los usuarios con este nuevo entorno”.

No obstante, Bouchez cree que la disrupción es real. “Los fundamentos del SEO siguen siendo importantes, pero los grandes modelos de lenguaje también cambian la forma en que se percibe una marca. Las promesas de una empresa, los elementos de confianza o las características específicas se vuelven mucho más visibles”.

Es un enfoque pragmático, fiel a la filosofía mostrada por los dos directivos: probar rápido, medir y luego invertir.

Una vuelta al crecimiento ofensivo

Esta aceleración llega en un nuevo contexto para Vestiaire Collective. Por primera vez en varios años, la empresa es rentable de forma sostenible. “Llevamos varios meses siendo rentables”, recuerda Bouchez. Este hito cambia profundamente las prioridades. “Nuestro objetivo ahora es volver a un crecimiento fuerte, de dos dígitos”.

La vuelta al crecimiento se basa en varias palancas. Recientemente, Vestiaire Collective ha reducido las comisiones que cobra a los compradores para agilizar las transacciones. “Nos dimos cuenta de que una parte importante de los usuarios añadía productos a sus favoritos sin completar la compra. Desde esta reducción de comisiones, hemos observado una mejora significativa en la conversión”.

Se espera que sigan otras inversiones. Los equipos están trabajando para simplificar aún más la publicación de artículos y así aumentar el volumen diario de nuevos anuncios. Mientras tanto, los gastos de marketing, que se redujeron significativamente en los últimos años, están empezando a aumentar de nuevo gradualmente. “Nos consideramos mucho más a la ofensiva hoy que en el pasado”, resume Hézard.

Una nueva fase para el unicornio francés

Según los dos directivos, Vestiaire Collective no está tratando de reinventar su modelo. La plataforma se mantiene fiel a su ADN de confianza, autenticidad, selección y experiencia.

Sin embargo, está cambiando profundamente su forma de ejecutar. En cuatro meses, los nuevos equipos directivos no han lanzado una nueva estructura organizativa ni han anunciado una gran ruptura estratégica. Han elegido un camino más moderado, pero quizás más decisivo: reducir el número de proyectos, acelerar las decisiones, empoderar a los equipos y volver a poner la ejecución en el centro del rendimiento.

En Vestiaire Collective, el escalado no vendrá de un cambio de narrativa.

Proviene, ante todo, de un cambio de ritmo.